中国保险业在经历了20年的高速发展后，由于金融危机的冲击和监管政策的调整，不少企业面临宏观经济放缓、保费增长乏力、银保销售下滑、资本市场低迷等多重挑战。这些挑战使保险市场出现了新的变化，“转型”成为了一段时间以来行业发展的核心命题之一。

　　在转型的市场实践中，部分公司以绩效考核为切入点，开始摸索建立“以价值为核心的绩效考核体系”。寿险公司传统的绩效考核体系多以规模为核心，强调保费收入和市场份额;而“价值考核体系”则注重以价值为核心的均衡发展，辅之以费用、品质和综合管理类指标，真正从公司价值的角度出发，全面考核管理层及员工的业绩表现。

　　“价值考核体系”中需要考虑的核心要素为以下三个方面：即价值指标的设定、价值目标的传导和价值激励的实施。

　　价值指标的设定：价值指标的定义、计算标准和考核权重等。

　　对于价值指标的定义，可以使用“一年新业务价值”(VNB)，也可以使用“内含价值”(EV)。考虑到VNB能够更好地反映在一年内公司价值的变化情况，所以多数公司采用VNB，也有部分公司同时考虑VNB和EV。

　　计算标准方面，无论是VNB还是EV，由于其计算都涉及复杂的精算模型，具有延时性，同时也比较难以被非精算人员理解和应用，所以公司多采用因子法，即按照产品、缴费期或者渠道预先计算的VNB/EV因子，简化VNB/EV的使用。当然，也有一些中小型公司使用精算模型直接计算价值结果。

　　考核权重方面，一般公司对价值类指标的占比多在20%～60%之间。在由传统考核体系向价值类考核体系转变的过程中，多数公司倾向逐年增加价值类考核权重，以平稳完成考核体系的过渡;也有少数公司一步到位进行转型。

　　价值目标的传导：价值目标的确定、分解以及过程监控。

　　由于价值涉及到规模保费、产品结构、费用、继续率等多项关联指标，在确定价值目标时，需要不同部门共同参与，并与其他目标联动。在实际操作中，部分公司在确定价值目标时，会同时提供目标实现的可能方案，包括保费规模、产品组成、费用控制等。

　　价值目标作为公司整体价值的衡量，如何将其分解到各级机构存在着一定难度，需要根据公司实际情况在不同层级机构间完成有效传导。实践中，较为有效的方式是根据价值驱动因素，将价值目标分解为扩大规模和提升价值率，其中提升价值率可以进一步分解为优化业务结构、增强业务品质和完善费用控制等。通过对价值目标的分解，有效地将总公司层面的整体目标分解到各部门、分支公司及销售渠道。

　　过程监控是价值目标传导的另一重要组成，是对关键绩效指标执行情况的监测、预警和分析。综上所述，实际价值的计算较为复杂，目标的达成情况有时不太容易及时跟踪;所以公司在日常管理中需要采取监控保费、继续率等相关指标的方法并加以分析，以检测价值目标的实现情况。

　　价值激励的实施：主要是将人力成本的配置与价值目标的达成情况挂钩，理想的情况是将公司总体人力成本与价值挂钩，但由于固定人力成本受到人员编制、薪酬水平定位、社保福利基准提升等综合因素的作用，且受到历史因素的影响。在价值转型过程中，很难完全将固定人力成本的确定与价值挂钩。比较稳妥的方式是将变动人力成本与价值进行挂钩，比如，根据分公司年度价值目标的达成情况，核定该公司年度奖金总额。

　　此外，也可以建立公司整体人力成本与价值目标之间的关系，作为公司整体人力成本的监控机制之一。