企业文化作为一种柔性管理方式，强调的是企业精神、行为方式、全体员工共同的价值取向以及在此基础上形成的对内的凝聚力、向心力和对外的扩张力、渗透力。优秀的企业文化是企业之魂、发展之基，更是提升企业核心竞争力和可持续发展能力的重要途径。下面，笔者仅就推进文化建设与经营管理的有机融合和创新发展谈几点浅见。

　　强化文化体系建设的必要性

　　一是文化管理铸就“企业魂”。实践已无数次证明，物质的正能量再大也是可以评估的，但是精神的力量却是无法评估的。董存瑞的“为了新中国前进”、王进喜的“铁人精神”、许振超的“振超效率”等无数感人事迹，都是通过个人精神上的无穷尽力量支持了对党、对事业无比忠诚的诺言。

　　二是文化管理产生战斗力。一支没有文化的部队是不会有长久战斗力的部队。而战斗力靠的就是“坚决打赢”的精神和军令如山的执行力文化。如果缺乏这种精神和执行力，单一物质奖励的考核有时易诱发上下之间的“博弈”，从而错失机遇或事倍功半。

　　三是文化管理凝聚人心激发气势。文化管理的核心就是管理人心，“人心齐、泰山移”。只要人心管好了就没有达不成的目标。

　　四是文化管理创造价值。高绩效的企业文化是现代商业文明发展的思想结晶和文化成果，融汇了个人发展、团队协作、组织沟通的需求和目标，是履行使命、实现愿景、达成目标的有效方法和路径。建设高绩效企业文化，就是要培育和推动员工自动自发的提高个人绩效，激励公司持续改进绩效并最终实现战略目标。

　　五是文化管理是继承与创新。文化理念的核心是以人为本。一个有远见的公司和领导者必须要学会善于用人，懂得看人看本质，不仅是你有能力我用你，还要学会用多种方式培养人。只有这样，才会激发潜能、永葆生机和活力，才会持续在改革创新中赋予企业文化新的元素和新的活力，真正把员工培养成既有勇于拼搏精神又有战无不胜的本领，这既是对公司的继承与创新，更是成功的基石。

　　公司文化体系建设现状剖析

　　综合当前人保公司文化体系建设现状，尤其在发挥文化作用，使之成为推进公司攻坚克难、健康发展和永葆发展动力等方面仍有待提升。特别是人保基层公司，就发展论发展、物质远大于精神的思想仍一定程度存在。

　　一是公司对文化体系建设的定位不够准确。近年来，迫于市场主体增加、保险客户消费行为和动机更加理性、市场竞争逐步升级、市场集中度进一步下降等直接因素影响，人保市、县级公司作为直面市场的一线机构，普遍感到发展压力空前加大。迫于计划指标的达成，从思想上“重发展、轻管理，重结果、轻过程，重使用、轻培养，重奖罚、轻宣导”等问题日益突出。

　　二是公司文化体系建设载体和内容缺失。以人保市、县两级公司为例，多数只是把文化体系建设简单理解为举办一次文艺晚会、组织一次职工运动会、建设一个简易文体活动室等，就是加强公司文化建设了。割裂了文化体系建设对公司经营管理、内控合规、队伍建设、继承创新、高效执行等方面的积极作用。没有从根本上去建设和形成一套完整的文化体系，用来凝聚人心，聚集力量，推进公司可持续发展。

　　三是公司唯目标论或利益论成为主流。表现为简单通过奖罚办法或加大奖惩额度等单一物质为主的思维模式，来要求员工推进发展、达成目标。没有真正理解和重视用公司文化体系的积累，来培养和管理员工队伍、激发工作激情。这种只重结果而忽视过程的管理模式，一定时期或几次可能奏效，但想长期保持员工队伍的无限激情和创新发展，必须要靠建立一种长期的、先进的、内涵丰富的公司文化体系，以文化的引领作用、稳定作用、保障作用和激励作用实现公司的基业长青。

　　四是公司短期行为影响了文化体系建设。一个有远见的公司领导者必须要学会善于用人，懂得看人看本质。但目前有些基层公司基于对文化体系建设的片面性理解，认为文化建设属于务虚工作，作用意义不大，投入太多只会浪费精力和财力，不如直接将有限的资源全部投到发展上，多几个点的激励或许会见效快，缺乏虚功实做的魄力。由此会导致对公司的文化体系建设没有一个中长期规划，或者是前者有了一些好的规划和实践，继任者没有进行传承和完善，导致文化体系建设断层。造成队伍管理、员工培养不能持续，一定程度上严重影响或压抑了员工意志、工作激情和从业理念等。

　　强化文化体系建设的几点建议

　　一是正确定义企业文化的地位和作用。优秀的企业文化是企业的灵魂。推动企业文化建设是时代赋予公司的重要责任，打造高绩效企业文化则是顺应社会经济转型和保险行业转型的必然需要。有效加强企业文化建设，推动公司文化在新时期的转型创新工程，将有助于打造人保公司更加卓越的文化品牌，有效应对激烈竞争的市场环境，是不断推进公司实现新发展新跨越的现实需要。

　　二是清晰文化体系建设的本质和内涵潜力。建设高绩效企业文化，就是要培育和形成以高绩效为导向的全体员工共同遵循和追求的价值理念、知识背景、机制流程和行为模式，推动员工自动自发的提高个人绩效，激励公司持续改进绩效并最终实现战略目标。

　　三是抓好继承教育注重培养创新。我们不能简单地对新进人员拉过来就用，而是通过设立必要的荣誉室、展览室、职工之家等文化载体，让新人一开始就了解公司，提升员工的学习力、执行力、战斗力。

　　四是坚持以人为本推进文化体系建设。马斯洛的需要层次论提出：自我实现的需要是个人的最高需要，要求实现个人抱负，施展才能。人的五种需要是按次序逐级上升的，当下一级需要获得满足之后，追求上一级的需要就成为行动的动力了。同时，越是有能力的人，越是需要在一个关系融洽、团结协作的环境中工作。虽然文化是无形的，但只要“让吃苦者吃香，让有为者有位”的理念蔚然成风，就会很好地解决“为了谁、给谁干、怎么干和干优干实”等问题。高绩效才是真目的。

　　五是坚持源于实践服务发展推进文化体系建设。“支部建在连上”是红军艰难奋战而不溃散的一个重要原因。支公司作为人保公司最基本的连级作战单位，支公司好了，区域自然好了，区域好了，上级公司就会得到根本良性发展。因此，强化公司文化体系建设必须坚持将文化植根于各级公司的经营实践活动中, 坚持源于实践、用于发展的原则，从各级公司发展的生动实践中提炼具有文化特征的理念和精神，达到科学设计理念先进、导向明确、操作可行的企业文化体系。

　　六是系统推进文化建设有效培养战斗决胜力。一是打造人本文化。“一个成功的团队没有输家，一个失败的团队没有赢家”。人本文化就是让每位员工始终感到自己是集体的一部分，必须要竭尽全力地维护这个集体的荣誉。而一声问候，一纸卡片，一次出行，一句祝福……都会成为无形财富，成为逐步让每个员工都传承同样公司优秀传统，凝聚无畏战斗意志，铸就团体亘古不变的灵魂。

　　发展服务文化。必须要打造“向管理要效益，向服务要信誉”的文化理念，坚持以讲诚信为核心，真心实意的为客户着想。只要借助公司多年的服务让客户非常满意，即便业务员想拿走客户也不会走。“服务是根本，信誉是保障，而绩效才是目的”。必须要把文化建设的内涵定位于以业绩为导向，强调以快速抢占市场为第一目标，解决好“树正气、用能人、明赏罚”问题，大力倡导和培育“想干事、能干事、干成事”的浓厚文化氛围。