众所周知，现代战争胜负已经不取决于武器，而取决于对整个作战系统的运作。寿险营销的竞争同样如此，成功的关键取决于对营销系统运作体系的规范程度以及它的行动力和效能，因为新一轮的寿险营销已经迈进了系统竞争阶段。

　　在营销系统竞争阶段，寿险市场正在从原始市场向成熟市场进化，营销的核心竞争力不能单一理解为销售渠道的销售竞争力，渠道终端决胜的能力正在逐步削减，取而代之的是营销理念、销售规划与营销行为、运营系统和营销组织架构等集结形成的系统发展能力。因此需要我们从传统营销模式跳出来，不断探索寿险营销系统管理新思维，以下是笔者根据中国人民大学包政教授的“营销是一个系统”的理论观点，结合寿险营销实际情况的一些思考。

　　探索新型的寿险营销管理组织

　　经验表明，传统的营销组织不是一成不变的。组织扁平化、组织分离、矩阵管理和建立新型组织形式都是营销发展的必然之路。只有建立起适合营销发展需要的新型组织形式，营造“左右逢源”的组织形式，才可能适应市场的千变万化，中国人民大学包政教授在谈到营销组织的部门结构时指出：“营销组织的部门结构，不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统。”寿险公司提供专业化经营，而各部门满足于在“专业领域”中，把专业做到极致，结果是服务越来越慢，客户怨言越来越多，最终结果是市场越来越萎缩，因此，用包政“战略决定结构”的思想，对于寿险公司的部门结构不应该完全以“专业化”的方式存在，必须转向寿险保单价值创造的流程，这是“寿险营销组织”的本质特征。要求险种开发部门、业务管理部门、客户服务部门和销售部门都能沿着“保单价值链”纵向延伸，而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。让销售职能渗透到“保单价值管理中心”，重建“营销管理中心”或“客户管理中心”；把寿险市场的触角延伸到客户端，能够保证最大限度地开发市场。

　　寿险营销规划和营销行为统一

　　寿险营销规划体现在营销队伍建设、保费收入和市场占有率等方面，其目标是相互分离，通常是将这些单位目标规划进行分解，然后进行分步实施和考核。其结果是实现了一个目标，但丢掉了另一个目标，很难实现统筹兼顾。其根本因素在于将营销规划与营销行为进行人为割裂，缺乏对队伍建设、保费收入、客户占有和市场占有率的相关分析，体现了营销管理和培训中的头痛医头、脚痛医脚。其实，队伍建设与保费收入相联系，而保费收入与客户状态正相关，与市场份额也呈现正相关性。不仅如此，寿险营销队伍建设与招募、甄选、培训、育成等增员行为密切联系，而所有的业绩指标与销售流程中的准客户开拓、约访、销售面谈、异议处理、保单促成、售后服务、转介绍等销售行为密切相关。在大多数单位，对于营销规划，往往都忽视这些环节，对于营销行为不仅没有效规划，而且在日常经营管理中更是以保费论英雄、销售队伍建设中以人海为战术，其结果是保费上去了，队伍下来了；业绩上去了，信誉下降了。

　　从系统营销中学会“思维激活”

　　当前寿险营销竞争的主要变量还在渠道的销售能力，公司寿险营销的竞争优势的可保持性较高。在这样的竞争形式下，我们思考的是如何通过获得连续的机遇优势，以获得持久优势。因此从营销思维模式上看，切不可试图建立一个完整、有序、能够包打天下的营销模式、管理模式、销售模式，应从问题的千变万化中寻找差异化营销管理流程、工具与方法。因此在这个过程中，寿险营销队伍的规模、反应的速度、执行的质量、整合的创新性决定了竞争的成败。要求营销管理层在问题中学会激活思维：一是认知营销管理问题的永恒性。竞争本身就是生存，只要生存，我们就会遇到各种各样的问题。越是生龙活虎，问题就越多，只有营销停滞才没有问题。二是激活管理者对营销问题的预见性。重要的不是这个环境发生了什么，而是怎样去认识正在发生着变化的环境。三是加强思考营销问题的实用性。只有那些用最快速度做出正确决策，并用最快速度加以实施的企业才能生存下来。在营销思维激活中，同时要加强寿险营销组织的共同学习。营销所处的环境正在加速变化，如信息技术变化、市场竞争的白热化。为了生存和发展，必须要求营销组织与环境一起变化，甚至变化得更快才能适应环境。这正是组织学习的宗旨。学习能力正日益成为当今营销组织最重要的核心能力之一。尤其对于营销的新兴技术，必须通过组织学习而不是个人学习来增强企业的营销能力，所以激活营销系统思维，加强营销组织的共同学习是提升营销竞争能力的重要一环。

　　营销和营销市场是变化无穷的，时刻需要营销管理者不断激活营销系统思维，寿险营销管理者的新思维，需要用哲学的思想和全景视角，剖析我们在营销模式、营销管理及竞争能力等方面的差异性和竞争力，才能再一次激活我们自己手里所拥有的资源，提高生存能力，扩展发展空间，系统营销思维是寿险营销的创新机会和潜力所在。

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