自改革开放恢复国内保险业务后，中国保险市场逐渐恢复和发展。特别是从1995年实施《中华人民共和国保险法》以来，中国保险业一直保持着较快的发展势头，保险业的规模和实力不断增强。1979年恢复国内业务时，全国保费收入为4.6亿元人民币。2010年，中国保险业的原保费收入达到1.45万亿元，是1979年的3152倍。到2010年年末，保险业的总资产规模突破5万亿元，投资规模达到3.2万亿元。保险公司数目也自1980年的1家激增至2010年的114家，其中保险集团和控股公司为8家。保险集团的经营范围不仅从原来单一的分业经营扩大到混业经营，也从保险行业扩展到银行、证券、投资服务、资产管理，以及汽车、医疗、养老等行业，呈现出业务多元化、管理复杂化、竞争激烈化等问题。

　　在保险企业混业经营和参与国际化竞争的大背景下，中国的保险企业正在朝着建设综合金融集团的方向前进。近年来，各大保险公司纷纷进行股份制改造和IPO，资本实力不断提升，使得各大保险公司能够快速延伸业务范围，构建产业价值链，打造金融综合经营平台，力图通过为客户提供一站式的金融保险服务提升企业价值和核心竞争力。

　　保险集团公司正在变成一只只“大象”，那么，现在的保险集团公司是会跳舞的大象吗？

　　随着近年人民币的升值，中国金融机构与国际同行在规模上虽然具有可比性，但是整体盈利能力仍有一定差距，管理粗放化的现象还普遍存在，在集团综合经营框架下的资源共享效率还有待提高，抗风险能力比较弱，与国内先进行业和国际同行的经营管理水平还有一定差距。

　　全面预算管理是一项重要的管理工具，是将组织的所有关键目标融于一体的、标准化的内部管理控制方法。20世纪90年代以来，随着保险企业的股份制改造和上市，保险企业的现代化管理要求不断提高，在借鉴国际保险金融同业全面预算管理经验的基础上，预算管理逐渐成为保险企业的主要管理工具之一。

　　现在，全面预算管理在中国保险业界的应用跨入了第二阶段，即从保险业务管理扩展到保险集团的经营管理。如何整合资源、提升集团整体资源利用效率，如何经营好不同的业务、保持长期适度的增长，如何合规经营、管理风险，是保险集团全面预算管理工作面临的问题。因此，应结合现代企业管理理论，以提高综合经营效率为落脚点，强化全面预算管理，促进保险集团战略目标的实现。

　　在保险集团综合经营的框架下，强化全面预算管理的重点问题如下：

　　1．全面预算管理应以集团战略目标为中心。在保险集团综合经营的框架下，保险集团重新制定了战略目标。全面预算管理应根据新的战略目标进行调整，服从集团新战略，以战略目标为中心编制预算。在预算目标中，应包括当期应该实现的利润目标、分解到当期的中长期战略目标，以及为实现战略目标而进行的必要的资本性支出。集团战略目标是衡量全面预算管理效果的最终标准。

　　2. 全面预算管理应促进资本分配机制的建立和完善。资本的配置必须满足业务发展的需要、风险管理的需要和监管的最低资本要求。可采取经济增加值（EVA）来衡量资产回报率，各个业务板块必须达到最低的资本回报率，在此基础上再根据行业背景进行区别对待。

　　3. 全面预算管理应与资源整合和流程再造工作相结合。保险集团公司的各个业务板块，具有不同的业务技能、经营背景和文化氛围，也就形成了不同的核心竞争优势，只有将这些竞争优势整合，进行流程再造，才能形成集团化、一站式服务的优势。通过透明化、公开化管理、引入成本与内部计价解决内部交易的公平、公正、公开问题，激发各主体的活力。

　　4. 全面预算管理应以建设保险集团统一后台支持系统为基础。为控制风险、提高专业化服务水平和节约成本，保险集团公司正在建设统一的后台支持系统，包括销售平台、后援平台、客服平台、财务平台等，全面预算管理应以这种管理架构为基础设计并完善工作流程。

　　5. 全面预算管理应关注资金集中管理问题。资金的归集和集中使用，可以创造更大的效益，也可以使集团公司具有更多的灵活性。在政策允许的情况下，保险集团公司可以设立财务公司，按照商业运作的原则使用各个业务板块的资金。考虑到现阶段尚不具备政策条件，集团公司可以设立虚拟的资金管理池，在重大项目上采取集团公司集中安排、各个业务板块分别决策的方式进行。

　　伴随着中国经济的发展壮大，如同国际保险金融集团的发展历程一样，中国保险集团的金融资本属性将更加明显，并更多地参与到国际化、全球化的竞争之中。全面预算管理必将形成一种渗透效应，演变成保险集团公司管理文化传统的一部分，为保险集团在国际化、全球化竞争中获得优势地位发挥应有的作用。