寿险公司后援集中运营模式探析

唐庚荣（新华人寿保险股份有限公司，北京 100073）

    ［摘要］随着我国寿险市场消费需求的持续快速增长，国内大多数保险企业纷纷研究并着手建立集中运营的“大后援”模式，以应对业务快速发展所必须应对的统一、规范、高效运营管理与服务要求。集中运营模式可以有效地控制风险，降低经营成本，提高服务品质。实施集中运营模式应从长计议，统筹规划；科学设计组织架构，完善KPI体系，业务处理流程外包；重视人才培养，加大培训力度。
    ［关键词］寿险公司；集中运营；风险控制；流程变革
    ［中图分类号］F840.62［文献标识码］A［文章编号］1004-3306（2008）06-0055-03
    Abstract：Most of China′s life insurance companies are now making efforts to establish their integrated backup centers to provide uniform and standardized service with high quality and thus to meet the needs of rapidly increasing business volume. The integrated operation mode can effectively control the risk, reduce the operating cost, and improve service quality. It should be noted that the integrated operation mode can not be established overnight and insurance companies should make overall plans and take all factors into consideration. Scientifically designed organization structure should be in place and Key Performance Indicators (KPI ) system be complete. Life insurance companies should also pay attention to outsourcing and education and training programs.
Key words：life insurance companies; integrated operation; risk control; Business Process Reengineering (BPR)

随着我国经济的快速发展和保险市场的不断成熟，人均GDP、人均可支配收入和人均财富持续增长，教育水平逐步提高，人寿保险意识显著增强，寿险市场的消费需求正持续快速增长。同时，国内大多数保险企业也纷纷研究并着手建立起集中运营的“大后援”模式，以应对业务快速发展所必须应对的统一、规范、高效运营管理与服务要求。
一、寿险公司集中运营模式的特点
近年来，国内已经具备足够业务规模和资金实力的大型保险集团为了顺应发展的需要，已经不同程度地进行了集中运营模式建设。中国平安和中国人寿早在2006年于上海张江建设起面向全国所有分支机构的大型后援基地。此外，中国平安和中国太平洋也不约而同地选择在成都建设第二个后援中心。与此同时，一些新开业的中小保险公司更是直接在开业之初就选择了集中运营的模式。这些公司所建立的集中运营模式有以下三个方面的特点：
（一）实现业务集中管理
传统的寿险公司是分散式运营，二级机构独立管理运营基础实施并具备相对完整的运营管理功能，总公司对整个运营系统控制力较弱，总体运营品质与标准差异较大。集中式运营则打破了这种区域壁垒，由总公司统一管理系统所有运营管理功能，制定统一规范的标准化、规范化工作流程，统一管理与建设整个系统运营基础设施，追求客户服务的最优化与规模效益的最大化。
各家已经实施集中的寿险公司的业务集中管理策略也不尽相同，比较彻底的做法是除了客户服务柜面服务人员以外其它所有运营管理职能全部集中，如核保、理赔、契约、客户服务、信息技术等方面在人员、作业及管理方面的所有职能。
（二）进行前台与后台分离，实现最大规模效应
在集中运营模式下，前台主要涵盖柜面服务、网络服务、电话服务、现场查勘等内容，直接决定了公司的服务品质，直接影响到客户的感知和体验，直接影响到公司在客户心目中形象的塑造和品牌的建立。而后台则是包括了核保、理赔、契约、客户服务、系统管理、需求开发、服务产品提供等一系列内容，更加强调作业的标准化与专业化。
前台可以通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作，在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专
［作者简介］唐庚荣，高级会计师，武汉理工大学管理学院博士生，现任新华人寿保险股份有限公司运营中心总经理。
注于业务拓展和对客户的面对面服务。同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。
（三）重视信息化建设，强调技术创新
信息化建设水平也是一个直接决定后援集中运营模式效果的关键因素。集中后的寿险公司尤其注重建立强大的内部信息系统建设规划与管控体系、信息系统流程设计与开发管理体系、信息系统集中运营维护体系，通过不断的技术创新带动运营管理的现代化，从而建立起优质高效的业务管理和客户服务平台。此外，寿险公司也纷纷利用电子商务、客户资料数据库、CALLCENTER系统等方式来提高服务品质，进行客户关系管理，拓宽服务领域。
二、寿险公司集中运营模式的优势
集中运营的实质是通过整合的IT平台,建立整合的运营和服务中心，以实现客户资源共享、管控风险的目的，最终将各分支机构的运营成本降至最低，从而体现规模效益，提升核心竞争力。国际金融业近五年最新的趋势是进行集中标准化作业，采取后援集中的运营模式。世界500强的金融企业中1/3以上已经建立或正在建立自己的后援中心，打造后援集中运营模式。集中运营模式的优势主要表现在：
（一）可以有效地控制风险
通过将分散的风险集中管理，可以建立符合业务发展趋势的新的风险控制模型。后援集中作业可以更有效地执行公司的制度与作业标准，如核保与承保一致性可以从根本上得以实现，理赔的标准和质量可以达到一致等，从而有效地控制风险。
（二）降低经营成本
现代IT技术，可以通过影像系统和业务系统将业务单据和相关业务信息传送到后援中心，由后援中心的人员来操作。比如，通过各分支机构的扫描岗上传扫描件的方式，将可以隔离分解到后台操作的动作都由后援中心的专业人员操作，提高后台处理效率，提高产能，产生规模效应，降低经营成本。
同理，这种思路也应用在外包模式中。事实上，越来越多的寿险公司现在更倾向于将非核心的业务运营外包给专业服务商，如新契约、保全、理赔的业务信息的录入、保单送达物流、制单作业中的打印和装订、通知信函打印邮寄、分红业绩报告打印邮寄等作业，以有效取得该领域内最佳的服务能力或经济效益，同时也合理解放了相对稀缺的专业人员和管理人员，避免他们的时间被大量技术含量低的重复性工作所占据，使他们将更多的精力放在核心运营任务达成及专业流程的持续优化上。
（三）提高服务品质
在后台统一操作模式下，可以加强专业化分工，提高服务效率和服务品质，并由此能够为客户提高标准化的服务和一致性的服务。另外，风险的有效管控与成本的降低也会促使公司的利润上升，如果将多赚取的利润再投入到服务中去，也可以导致服务水平的上升，业务规模的相应扩大，从而形成良性循环。
三、寿险公司实施集中运营模式必须重点应对的风险
由于后援集中运营模式存在的诸多优点，继中国人寿、中国平安、中国太平洋之后，另外一些大中型寿险公司也纷纷将这项工作提上日程。然而，集中运营模式在实施过程中必须要重点应对以下风险，才能保证预期目标的达成。
（一）后继乏力的风险
寿险公司一旦决定要实施后援集中运营模式，首先必须要有一个清晰全面的实施规划，充分认识到后援集中运营模式实施过程中可能面对的各种问题与困难以及解决办法。特别是对那些已经开设众多分支机构的大中型寿险公司来说，后援集中运营模式是一个庞大的系统工程，不会一蹴而就，不能冒进，应当分阶段去实施，每个阶段设定相应的中间目标。如果没有充分的准备而实施后援集中运营，将难以形成可持续运营的稳定局面，甚至有可能对寿险公司带来灾难性的后果。
（二）数据集中的风险
数据集中是实现后援集中运营的前提和必要条件。真正实现数据和应用的大集中，必须在整体技术结构上考虑得非常清楚，以支持改革所带来的变化，拉动流程再造，实现提高企业整体运作效率的最终目标。
1.数据安全性的风险
数据进行集中以后，所有的数据和系统都集中在后援中心，企业需要保证系统和数据的安全性。“多业务整合”策略下的数据集中在提升了企业的核心竞争力的同时，也集中了企业的数据安全风险。由于各种类型的业务数据直接汇聚到数据中心进行统一管理，数据中心变得愈加庞大和复杂，数据中心的数据也变得愈加关键。对于这些更大、更重要的数据中心而言，任何断电、系统故障、人为操作不当都有可能造成关键数据的丢失，继而造成企业业务的停滞和不可估量的经济损失。
2.高可用性的风险
企业需要对内外部所有用户提供全年7×24小时的不间断服务。首先企业必须选择出色的服务器与相应软件的群集可以提供高可用性，并重视基础结构的设计，从一开始就把高可用性考虑到应用程序的设计中去，确保服务器与应用程序的防攻击能力。
此外，独立于企业数据中心之外建立第二个有业务应用能力的灾备中心，也是一些有实力的大中型寿险公司近年来重点建设的目标。生产中心一旦发生较为严重的异常情况，整个业务系统可以快速切换至灾备中心，保证业务停顿时间最少。
3.整体系统性能与可扩展性风险
由于所有核心业务运行在一个集中的系统上，客户服务量呈爆炸式增长，每天大量的数据访问和交互式操作，要求集中数据中心系统具有持续且稳定的响应性能，具有很好的可扩展性及成长的能力。数据库、中间件、服务器及存储系统均需要具有优秀的可扩展性，以应对爆发式激增的数据存储需求，基础设施需要应对短时间内访问高峰的冲击，并提供足够的灵活性有效管理信息。
（三）流程变革的风险
运营流程的变革核心是集中管控、流程带有短时期内的不可逆转性，将引起诸多管理环节的变化，流程集中程度提高带来的风险本身就体现在管理模式变化、观念撞击、人员治理等方面。
1.管理模式变化的风险
对于重大的模型变革，本身就不存在流程优化和修补的做法，基本上要进行系统性的再造，不可避免的会存在流程改革组织管理，跨部门流程的延伸，流程节点和路径的调整，这几乎需要公司人员整体参与。
业务流程的改革要求业务规则调整与流程管理变化，由此必须提前进行管理模式层面的设计和安排，特别是会带来岗位、职能、工作性质的变化。此外，外包业务也会产生新的管理模式。因此，在实施后援集中运营模式前需要提前进行流程配套规则与管理KPI的设计，建立支持新流程作业的日常管理体系。
2.观念撞击的风险
对于那些已经存在众多分支机构的大中型保险公司，由于流程管理变化中涉及到的责权利的重新分配，后援集中运营模式建设的各阶段将始终存在着观念的撞击。对于企业而言，这既是提升的机遇，也是变革项目的巨大挑战，需要整体上对观念进行治理，并建立完整的思想和理论体系，确定治理的原则和观念，保证运营改革的实施，减少流程变革实施中主观上的阻力。
3.人员治理的风险
新流程下对运营人员技能要求将会有新的变化，对专业能力要求普遍提高、对流程自行能力更加严格。为保证变革实施，将对各环节人员所需专业技能进行培训强化，并将重新配置岗位和人员。由于寿险分支机构的核保、理赔、保全、客户服务、契约等岗位将全部集中到后援中心，相应岗位的专业人才会不可避免地出现流失，如何尽量减少这种人力损耗，避免核心岗位缺失给业务运营造成的冲击，也是摆在各家急于实施后援集中运营的寿险公司面前的一项重要课题。
四、对寿险公司实施集中运营模式的几点思考
集中运营下的运营体系建设是系统工程，不仅急需管理理念的更新，更需要在学习国内外先进运营管理经验的基础上有规划、有组织、有人才地进行建设和改革，以迅速改变目前国内寿险公司运营水平普遍不高的不利局面，确保寿险行业快速、健康发展。
（一）从长计议，统筹规划
1．后援建设决定寿险公司未来长远发展，应该放眼全局，立足公司整体规划去思考和定位后援运营管理体系的主要目标。无论是对单个寿险公司,还是大型金融服务集团,后援运营体系的基本功能都是面向销售的最终实现平台,并在此基础上形成统一的风险和品质控制标准，保持一致的服务质量规范。
2．在寿险公司阶段性战略规划中，要着力研究公司整个后援体系建设和改革措施，进一步明确公司价值管理的导向、风险控制的目标、全额预算的财务体制和运营前后分离、集中运营的体系，并且力求让运营体系改革在整个后援体系改革中先行。
3．寿险公司应从长计划，综合规划，加大运营基础项目建设，尽快建立安全高效统一的IT信息平台、客户服务平台和风险控制平台，依据“流程严格控制、成本严格核算”的原则，逐步完善和落实寿险公司运营改革。
（二）科学设计组织架构，完善KPI体系，业务处理流程外包
1．对于寿险公司而言，运营组织架构设置的合理性对后援集中运营模式的效果起关键作用。由于一些全国性的寿险公司在各地都普遍存在业务相对独立的分支公司，更需要对总分公司各自的运营职能有一个清晰的界定。对于这些公司而言，较为合理的做法是要以客户服务界面进行前后台划分，理顺管理关系和清晰职责职能，将分支公司后援组织进行整合，统一归口分支机构“运营部”，下设功能明确的各类专业或综合岗位，重点负责客户前台服务界面。
2．寿险公司要从总分两级建立和加强科学完备的组织绩效评价管理机制，要总体建立起可评估、可测量、可作为的机构运营部绩效监控KPI评价体系，加快实现信息系统支持自动获取相关绩效指标实现，同时运用KPI管理规范要求和量化监测评价各运营单位在两核、契约、保全和客服方面的运营质量、效率、成本，强化提升运营组织管理水平。
3．寿险公司应从自身特点出发，有选择性地对非核心运营任务采取外包的方式以降低成本。借鉴国际上成熟的寿险公司的经验，通过将出单业务、录单业务、寄送业务乃至电话服务业务以外包方式与核心运营业务进行剥离，能够大大精简运营人员，使得核心运营人才能够集中精力做好重点运营工作，同时也通过对外包商的管理更好地控制业务风险，提高运营效率。
（三）重视人才培养，加大培训力度
寿险公司应重视运营人才的培养，要实施“运营人才工程”计划，加大内部培训力度，大力培养专业过硬、忠诚实干的运营人才。要在培养人才过程中配套建立系统核保、核赔、信息技术等专业人才的内部考试认证制度，启动人才竞争机制。有条件的公司还可以每年选择一批优秀人才到国外先进寿险公司学习，学成后破格提拔、大胆使用。
［编辑：王一心］