论中国寿险企业核心竞争力的提升

张巍

                        （中国人寿保险股份有限公司业务管理部，北京 100020）
　　
　　［摘要］核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。中国寿险企业必须培育和提升自身的核心竞争力，才能在激烈的国际化竞争中站稳脚跟立于不败之地。要用内涵价值考核保险公司核心竞争力，促进保险公司可持续发展；通过建立各类资源共享平台提高核心竞争力，为寿险业集团多元化发展提供有力支撑和综合保障；通过健全公司治理结构和完善系统内部控制加强核心竞争力。
　　［关键词］核心竞争力；内涵价值；法人治理结构；资源共享
　　［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2006）02-0052-03
　　Abstract： Core competence of an enterprise can create longterm competitive advantage for it. On the strength of its key products, the enterprise can gain a leadership position of these products and certain service areas, and create various new markets unexpected previously. This is where the competitive advantage of an enterprise comes from. Chinese life insurers must cultivate and enhance their own core competence in order to maintain their strong hold in the increasingly internationalized market with intensifying competition. Embedded value can be used to measure an insurer’s core competence and promote its sustainable growth. Insurers can enhance their core competence by establishing a platform for resources sharing, therefore supporting life insurers’ diversification into other fields. They can also strengthen their core competence by improving their corporate governance structure and internal control system.
　　Key words：core competence; embedded value; legal person governance structure; resources sharing
　　
　　核心竞争力理论是美国经济管理学家Prahalad，C.K.和Gary Hamel在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。中国寿险企业作为经营风险的企业，必须培育和提升自身的核心竞争力，才能在激烈的国际竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
　　一、核心竞争力特征及其内容
　　企业的核心竞争力有三个基本特征：1．核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2．核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；3．核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
　　除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。
　　　　核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或竞争优势。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：1.公司员工的知识和技能；2.公司
的技术开发和创新能力；3.公司的管理和生产经营能力；4.公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
　　　　抽象地描述“核心能力”的概念固然容易，但对于某一个具体公司来说，要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的“核心能力”却绝非易事，甚至可以说，不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的“核心能力”也都不是一件容易的事情。许多本来极具发展潜力的公司，往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心能力，或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在基本队伍、技能、客户群、业务领域基础上的盈利能力或者至少是维持能力才是企业生存的根本，无论有多少资金投入，没有稳定的员工队伍和客户群，没有突出的技能和基本的业务领域，一切包装和所谓的“雄心壮志”都只能是“海市蜃楼”而已。国内很多所谓“国际化、集团化、产业化”的上市公司纷纷落马，根源恰恰在此。寿险公司由于其经营的长期性和特殊性，很难有途径和指标全面准确地反映员工的知识和技能、公司的技术开发和创新能力、公司的管理和生产经营能力、公司创造品牌和运用品牌的能力等四方面的核心内容。
　　二、确定寿险公司的核心竞争力，提高相关能力和水平
　　（一）用内涵价值考核保险公司核心竞争能力，促进保险公司可持续发展
　　在经过近10年来的快速发展后，中国寿险业近几年增长趋势放缓，以往粗放经营的弊端也日益显露出来。为了占有市场份额，很多保险公司不惜亏本销售保险产品。为了拼保费业绩，趸缴型产品大行其道，现金流风险暗存。
　　重视保费规模、轻视业务质量一直是保险业经营过程中存在的重要问题。“唯保费论英雄”的背后是考核指标制度的不尽合理。以往保费收入一直是衡量保险公司业绩的重要指标，虽然从2003年已开始实行偿付能力额度考核制度，但偿付能力主要针对公司当前业务，无法体现公司长期运营的潜力。此外，寿险业经营的长期性，决定了其初期成本高、盈利期长，利润具有很强的预计性。以偿付能力为基础的法定评估方法无法体现这个特点，因此不能全面反映保险公司的真实价值。
　　中国保监会将出台《人身保险内含价值报告编制指引》（下称《指引》），并计划在2006年年内实施，内含价值虽然不是唯一的和最好的评估办法，但是是可用指标中较合理的一种。《指引》出台旨在建立统一的内含价值报告的衡量标准，以衡量寿险公司是否健全、可持续发展。内含价值将成为今后各保险公司重要的财务指标。
　　内含价值，指在充分考虑总体风险的情况下，分配给适用业务的资产所产生的股东现金流的现值。通俗地说，内含价值是在没有考虑公司未来新业务销售能力的情况下现有公司的价值，可视为寿险公司进行清算转让时的价值。它直接反映寿险公司当前的经营成果，构成寿险公司的核心价值，是以精算技术为基础的保险业特有的公司价值概念。
　　内含价值评估有助于准确判断偿付能力的真实状况，改善保险公司的治理结构，引导保险公司逐步实现从单纯追求规模向速度与结构、质量、效益相统一的转变。此外，内含价值评估也有助于保险市场与资本市场的良性互动，有利于保险公司在资本市场上融资。总之，采用内含价值就是要引导保险公司向价值创造的方向进行经营。内含价值意在可持续发展，因此它也是寿险公司核心竞争力重要内容之一。
　　不过，中国寿险公司在实施内含价值衡量标准的过程中，尚有很多需要进一步讨论之处。
　　首先是推行起来很有难度，各保险公司意见不一，关键是各公司衡量内含价值的标准很难统一。据了解，计算内含价值首先要计算每一期的现金流和风险贴现率，现金流涉及费用率、续/退保率、死亡率、失效率和投资收益率等多种因素，很难对其分别做出准确估算。
　　另外，由于计算内含价值需要设定参数假设，假设的微小改变，会使计算结果“差之毫厘，失之千里”。而且，哪些假设是合理的，基于什么样的风险贴现率最合适，目前都还存在很大争议。
　　其次，根据《指引》规定，“风险贴现率等于根据10年期国债收益确定的无风险利率加上一定的风险额度。”由于我国债券二级市场不发达，由长期国债收益率确定的无风险利率还不能准确反映市场。该精算师认为，以其作为无风险利率的长期参考值，还要看各公司接受与否。此外，保险公司一般采用资本资产定价模型（CAPM）估计系统风险和计算风险溢价，这需要有效的金融市场和完整的市场数据，但目前在我国尚无法实现。
　　因此，国内推行内含价值还有很长的路要走。要推行内含价值报告制度，首先要保证计算准则的科学、客观和一致性，注意防止通过人为更改风险贴现率来操纵内含价值的计算结果。另外，国内保险公司应该尽快建立统一、完整的数据库，逐步形成计算内含价值的基础数据。
　　（二）通过建立各类资源共享平台提高核心竞争能力，为寿险业集团多元化发展提供有力支撑和综合保障
　　集团化综合经营优势的根源在于资源共享和整合带来的协同效应，而这种整合效益和协同效应的获得是需要建立各类资源共享平台以及相关制度安排来保障的。只有这样才能做到整个集团统筹规划、协调发展，否则综合经营的优势就无法发挥。中国寿险业建立各类资源共享平台提高核心竞争力应从以下四个方面着手：
　　首先，切实加强品牌建设，全力打造统一、强劲的品牌。品牌是企业重要的无形资产和资源，品牌竞争是更高形态的企业竞争，品牌战略是企业总体发展战略的重要组成部分。要根据集团总体发展战略的要求，组织制定和实施品牌战略，确定适应集团发展需要的品牌内涵，形成各公司共同建设品牌、共同维护品牌、共同受益于品牌的协同效应。要加强品牌的宣传推广，充分发挥品牌对业务发展的先导和带动作用。
　　其次，加强信息技术的统一规划，构建信息互联、资源共享的先进信息技术平台。要根据集团总体发展战略，组织制定和实施信息化战略，加强对信息技术建设的统一规划、领导和管理。按照统一规划、共享服务、有偿使用的原则，逐步建立起各公司和业务单元统一共享的“信息技术中心”。此外，要统一建设多层次、多类别的数据中心，不断提高数据处理和集中能力。加快电子商务建设，逐步建立完善的电子商务体系。打造专业化、标准化、国际化、品牌化的信息技术应用体系，为提高科学决策能力、专业管理能力、高效办公能力、风险控制能力提供全面的技术支撑。
　　第三，加强客户服务体系建设，充分挖掘和利用客户资源。要统一规划和建设高水准、高质量的客户服务中心，建立科学的客户资源管理体系，促使客户资源的有效共享，充分挖掘和利用客户资源，为多元化业务发展服务。同时，要以市场和客户需求为导向，为客户提供增值服务和附加价值，提高客户满意度和客户忠诚度。
　　第四，加强人才资源开发和在职教育培训，为集团发展提供有力的人才保障和智力支持。人才资源是最宝贵的资源。必须坚持以人为本的原则，大力实施人才高地战略，努力建设一支高素质的人才队伍。要完善人才资源开发机制，优化人才成长环境，大力培养、选拔各类优秀人才，适当引进紧缺、急需人才，搞好必要的人才储备。要适应综合经营和金融创新的需要，注重创新能力的培养和创新机制的建立，着力培育创新人才和复合型人才。
　　（三）通过健全公司治理结构和完善系统内部控制加强核心竞争力
　　法人治理结构是现代企业的基本制度，为完善法人治理结构，首先要实现所有权与经营权的分离。由资产所有者的代表组成股东大会和董事会，负责企业发展和经营管理中的重大决策，以及对经营活动的监督和控制，公司日常经营由经理层具体操作。目前，有一种看法认为，实现所有权与经营权的分离，就是要尽量减少资产所有者对经营者的干预权利，尽量扩大经营者的自主权利。这实际上是一种误解，因为所有者权利的减少，“内部人控制”现象将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果来看，企业也很难具有较好的发展前景。所以，对于建立有效的法人治理结构而言，股东大会和董事会掌握有效的控制权和监督权具有十分重要的意义。国内外大量实践证明，仅靠少数代表参与企业董事会，而缺少对控股和参股企业的宏观管理，往往使法人治理结构流于形式，不能真正建立起现代企业制度。
　　完善公司法人治理结构，应把握好以下几个重要环节：一是严格按照有关法律法规健全股东大会、董事会、监事会和总裁（或总经理）班子等决策和运行机构。公司要在董事会下设置发展战略委员会、审计委员会、薪酬管理委员会等决策咨询机构；制定和完善《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《总裁（总经理）工作细则》等规章制度，做到各司其职，实现有效制衡和良性互动。二是按照国际惯例实行一级法人和事业部体制，以决策中心、管理中心、利润和成本中心这三个板块，对公司的各职能部门和分（子）公司进行职能定位，加强集中决策和优化运作。三是充分发挥外部董事和外部监事的作用。要保证他们严格按照有关法规履行职责，独立发表意见；监事会的外部监事要占到1/3左右，要授权他们对公司财务状况和董事、总裁（总经理）及其他高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督。四是要确保公司信息披露的真实、准确、及时和完整。信息不对称、不真实往往是导致“内部人控制”、损害中小股东利益的重要原因之一。为此，要及时披露法定信息和临时报告，要按照国际惯例定期公布公司业绩，提高公司经营状况的透明度，自觉接受社会的监督。
　　在建立健全法人治理结构的同时，必须强化内部控制，有效防范经营风险。所有权和经营权的分离使内部管理与风险控制难度加大，公司内部既有法人机构、业务活动机构，也有管理机构，机构种类繁多，规模庞大复杂，股东大会和董事会对各机构的内部管理容易出现失控现象，因此完善内部控制是十分必要的。在现代企业制度中，内部控制机制分成两个层次：一是作为法人实体公司的内部控制，二是对下属控股公司的内部控制。控股公司的内部控制功能是双重的，既要对自身业务活动进行内部控制，又要监督下属的股份制子公司，从而保证整个集团的经营安全。参照巴塞尔委员会关于内控制度的框架性文件，金融控股公司的内部控制应当有三个方面的目标：一是形成集团的协同效应，实现效率目标；二是提高集团的透明度，保证内外信息的准确性；三是集团范围的经营活动要符合监管和法律，符合公司制定的政策和程序。
　　在控股保险子公司里建立内部控制制度，要从六个方面入手：一是建立管理层和员工共同遵守的内控制度，明确公司董事会和经营管理层应承担的主要职责和责任，在员工中大力增强内部控制的意识，制定公司内部控制系统正常运行的监控制度；二是建立风险识别的内控制度，要对子公司和集团各层次上的经营活动进行风险监测、风险评估，制定保证总体业务风险限制在公司资本可以承受范围内的相关措施和制度；三是建立严格经营授权规定的内控制度，对不同管理层承担的风险上限做出授权，制定清查违规经营的查验制度；四是建立保证信息沟通的内控制度，要有一个涉及全部业务活动的可靠的管理信息系统，制定信息安全与可靠的沟通制度；五是建立纠正内部控制缺陷的内控制度，通过独立的内部综合性审计发现内部控制系统的漏洞，制定整改措施和完善风险防范制度。实践证明，公司只要有一套完整的风险控制体系和制度，并将其化为管理层和全体员工的行为规范，是完全可以健康发展的。
　　［参考文献］
　　［1］Prahalad，C.K.& Gary Hamel.The core competence of the corporation,Harvard Business Review 1990,MayJune.
　　［2］中国企业战略传播网.企业价值与核心竞争力［J/OL］.
　　［3］张炜.核心竞争力辨析［J］.经济管理，2002.
　　［编辑：郝焕婷］保险研究2006年第2期寿险专论
　　［作者简介］张巍(1978—)，女，中级经济师，通过美国项目管理学会（PMI）的考试认证，获得项目管理专业人员（PMP）资格，现供职于中国人寿保险股份有限公司业务管理部。