论建立以“服务利润链”为核心的平衡计分卡体系

陈珍

                 （中国人民财产保险股份有限公司福建省分公司，福建 福州 350003 ）
　　
　　［摘要］“服务价值链”理念的创新和企业竞争战略的确立、贯彻是提高民族保险业竞争力的有效手段，而业绩评价体系是贯彻落实企业竞争战略的有效手段和措施。所以应逐步建立以提高“服务利润链”能力为核心的经营战略实施体系；以“服务利润链”要素为核心建立平衡计分卡；充分利用平衡计分卡，建立能力循环机制，持续改进“服务利润链“能力，逐步建立起一套能与企业发展战略紧密结合、有助于企业可持续发展的业绩评价指标体系。
　　［关键词］服务利润链；平衡计分卡；业绩评价；指标体系；财产保险
　　［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2006）02-0068-03
　　Abstract： The innovation of the concept of “Service Profit Chain”and the establishment and implementation of an enterprise’s competition strategy is an effective way to enhance competitiveness of the national insurance industry. The performance appraisal system is an effective way and method to carry out the competition strategy of an enterprise. Therefore we should take steps to set up an implementation system for the operational strategy whose fundamental goal is to improve the “service profit chain”, and establish a balanced scorecard system with the “service profit chain” as its core. This scorecard system, if used to its full benefit, can help us to establish a capability cycle mechanism, consistently improve “service profit chain”, and set up gradually a whole set of performance appraisal system closely correlated to the enterprise’s development strategy and conducive to its sustainable growth.
　　Key words：service profit chain; balanced scorecard;performance appraisal; parameter system; property insurance
　　
　　一、“服务利润链”的基本理念及在产险公司的运用
　　（一）“服务利润链”的基本理念
　　“服务利润链”(the service profit chain)是20世纪90年代末由詹姆斯•赫斯克特（James Heskett）、厄尔•萨塞（Earl Sasser）、伦纳德•施莱辛格（Leonard Schlesinger）等美国学者提出的一种描述成功业绩关系的观点，在一个服务组织中，这种观点以事实为基础，最终以增长和盈利能力来衡量。
　　“服务利润链”认为，价值并不等于低价格。高价值的产品和服务可以是高价格，也可以是低价格。（顾客获得的）最终的价值超过（服务供应商的）成本，这是实现利润的条件。利润的实现程度取决于服务价格的高低，而价格是用来衡量顾客对价值的预期值的。价值与成本之间的“差额”代表了服务供应商的利润机会。顾客的需求千差万别，他们通常愿意为特定的服务支付相差悬殊的价格，这就要看时间和地点中服务的重要性。也就是说，企业可以通过使服务比较容易买到，而使人们不对价格过于敏感，从而增加盈利。
　　“服务利润链”认为利润和增长与下列要素存在着直接、牢固的联系：顾客忠诚度和顾客满意度；让渡给顾客的产品和服务的价值；员工的满意度、忠诚度和生产率；员工向顾客提供“结果”的能力。在服务过程中，他们之间的关系是互相增强和促进的。具体如下：
　　1.利润、增长与顾客忠诚度相关联，因为顾客忠诚度决定着市场份额的质量和盈利增长潜力。
　　2.顾客忠诚度与顾客满意度相关联。只有当顾客满意你的服务时，他才会成为你的忠诚客户。
　　3.顾客满意度与服务价值相关联。也就是说，服务供应商提供了足够的服务价值，才能取得客户的满意，才能取得增长的可能。
　　4.价值与员工生产率相关联。服务是由员工提供的，其生产率自然决定所提供服务的价值。
　　5.生产率与员工忠诚度相关联。在服务行业，员工担当了公司和客户沟通的主要桥梁，如果跳槽，公司的损失巨大，即使客户未流失，生产率和顾客满意度肯定受到影响。
　　6.满意度与员工忠诚度相关联。
　　7.满意度与工作的内在质量相关联。
　　以上七种关系结合在一起就形成了“服务利润链”。
　（二）“服务利润链”的应用
　　财产保险公司根据自身实践发展水平，按照“服务利润链”管理的基本理念，结合《服务利润链》［1］中关于营造利润链能力的方法，可以从以下几方面着手：
　　1.始终贯彻以增长和盈利能力为目标的发展战略。服务利润链管理的实质是充分利用公司资源，通过为顾客提供足够的价值使顾客愿意支付具有潜在利润的价格，为公司既赢得优质客户，又获得增长和盈利能力，从而促进了公司的可持续发展。中资财产保险公司实行服务利润链管理，可以从根本上改进经营机制，为以增长和盈利能力为目标的发展战略的顺利实施提供有效保障。
　　2.建立顾客忠诚，获得全面顾客满意。传统的市场营销努力围绕4P进行，即产品、价格、促销和分销渠道。“服务利润链”管理增加了3R，即以保留（retention）、关联销售（related sales）及推荐人（referrals）为中心的战略。也就是说，在服务行业，顾客服务至少是与销售一样重要的职能，保持顾客忠诚度应作为公司经营管理的重心。财产保险公司直接面对顾客，担当保持顾客忠诚度的重要职责，根据市场特征和保险经营特点，改善保持顾客忠诚度的能力。
　　3.根据顾客价值等式管理，改进顾客价值让渡过程。对于大多数顾客来说，服务企业可以通过增加服务效用和提高过程质量，或者降低价格和服务购买成本，来提高服务价值，从而赢得忠诚客户。也就是说，财产保险公司可通过顾客价值等式的四个要素的优化，改进顾客价值让渡过程。
　　4.提高员工满意度。服务利润链管理认为，提高顾客满意的经济效益对公司实现利润的影响是巨大的，而影响顾客满意最大和最容易证明的是员工满意。
　　二、平衡计分卡的基本内容
　　（一）平衡计分卡的内涵
　　平衡计分卡是20世纪90年代初由美国学者卡普兰（Robert S. Kaplan ）和诺顿(David P. Norton )首先提出的一套与战略相关的综合、及时地评价企业业绩的多层次指标体系。“平衡计分卡是被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。平衡计分卡把任务和决策转化成目标和指标，由四个部分组成：财务、顾客、内部经营过程、学习与成长。”［2］
　　（二）平衡计分卡的基本内容
　　（1）财务方面：平衡记分卡仍然保留了传统业绩评价方法中的财务方面的内容，主要是获利能力方面的指标。（2）顾客方面：平衡记分卡对顾客的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客满意度、顾客保持率、新客户的获得、顾客获利能力情况和市场份额等。这些指标主要衡量的是吸引和保持顾客的程度。（3）内部经营过程方面：平衡记分卡对企业内部经营过程的计量着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反映的内部经营上,并形成企业内部价值链模型。普通价值链模型包括创新、经营、售后服务三个主要的经营过程。（4）学习和成长方面：企业为了实现长期的财务目标,满足顾客需求,只利用现有的技术和能力是不够的,需要改善,而财务、顾客和内部过程的计量可使企业发现现有能力和预期目标之间的差距。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等。对员工的计量包括员工满意度、员工保持率和员工技能水平等。对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流情况,可以通过内部过程的改善率来衡量。
　　在平衡记分卡指标体系中，“财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部业务流程是基础，企业学习与成长是核心。”［3］三、平衡计分卡的实质就是“服务利润链”
　　（一）财务方面
　　“服务利润链”的目标是增长和盈利，而且最终应体现为财务上的增长和盈利。落实到保险公司，利润和保费收入的持续增长就是其财务方面的目标，这与其实施“服务利润链管理”的目标相一致。由于目前财产保险公司对其经营单位的管理均未下放资金运用权和资产处置权，故其利润基本上是承保利润①，所以其利润的持续增长表现为承保利润的持续增长。
　　（二）客户方面
　　建立客户忠诚，获得全面客户满意是我们提出的财产保险公司经营单位实施“服务利润管理”的第二方面，实际上也是平衡计分卡在客户方面的目标。建立客户忠诚，获得全面客户满意就是要确立公司的忠诚客户群,了解其需要,通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺,消除客户服务中的错误，最大限度地提高客户的满意度。
　　（三）内部经营方面的目标
　　利用顾客价值等式进行管理的目标是通过增加服务效用和提高过程质量，或者降低价格和服务购买成本，来提高服务价值，从而赢得忠诚客户。这也是平衡计分卡落实到保险公司内部经营方面的目标。它通过保险公司内部经营的各个方面的共同努力来实现，包括：市场和客户分析、承保、理赔、财务和信息技术的支持等,这与前面所介绍的内部经营过程的内容有所不同，但符合财产保险经营的特点。
　　（四）学习与成长方面的目标
　　学习与成长方面的目标是员工能力的充分发挥，按照“服务利润链管理”的要求，通过员工满意度和忠诚度的提高达到员工工作效率的最大化。
　　①按《金融企业会计制度》规定，财产保险公司的承保利润就是其营业利润，计算公式为：承保利润＝保费收入+追偿款收入-赔款支出+摊回分保赔款-分保费支出-营业税金及附加-营业费用+摊回分保费用-提取保险保障基金-提取未到期责任准备金+转回未到期准备金-提取未决赔款准备金+转回未决赔款准备金-提取长期责任准备金+转回长期责任准备金。
　　四、财产保险公司业绩评价指标体系的构建设想
　　财产保险公司实施“服务利润链”管理，既有明显的适用性，又可以起到提高其核心竞争力的战略意义。财产保险公司实施“服务利润链”管理的内容，实际上已构成了平衡计分卡业绩评价的主要内容。建立以“服务利润链”要素为核心的平衡计分卡业绩评价指标体系的构想：
　　（一）逐步建立以提高“服务利润链”能力为核心的经营战略实施体系
　　1.公司决策层要统一认识，把“服务利润链”植入核心信念和组织文化。“服务利润链管理”对于我国财产保险公司来说是崭新的经营理念，虽然其某些要素或多或少地已在各公司的经营中使用过，但由于没有系统化的升华，把“服务利润链”并入核心信念和组织文化，因此所起的作用并不大。所以，公司决策层应深刻理解“服务利润链管理”的实质内涵：为发现、需要和确保目标客户的满意与忠诚度做必须的工作，通过给予雇员工作权限和支持所必须的工作向目标顾客传递高价值。他们必须做到：确信他们的公司能向消费者提供最佳服务；为了实现这一目标，对员工要有私人的关心，而员工会影响顾客满意和忠诚；通过持续地细心关注顾客和员工的需要来采取适当的行动，付出极大的精力创造和保持核心价值。
　　2.系统地安排实施方案，必要时进行组织再造。由于我国的财产保险公司起点较低，经营基础较为薄弱，在实施“服务利润链管理”时，应系统地安排实施方案。
　　采用循序渐进的办法，避免因磨合期不够、时机不成熟造成的巨大竞争压力对公司业务产生的剧烈冲击。片面理解和使用“服务利润链”的基本理念，会导致既不能达到“服务利润链管理”的要求，又使目前的经营失去方向。应有针对性、有步骤地实施“服务利润链管理”，从公司“服务利润链”最薄弱的环节出发，先唤起员工的意识和支持，然后付诸实施，由点到面，逐步推开，全面地推行“服务利润链管理”。如果竞争形势要求紧迫且可行性论证充分，可以整体进行组织再造，也就是按照“服务利润链”的基本要求，重新描述组织并重新设计改造经营流程。
　　3.把切入口先放在顾客让渡价值过程的改进和忠诚客户的管理上。由于财产保险公司目前的经营已开始强调市场和客户服务，且这方面的工作有一定的基础，如各公司的客户服务专线已在全国范围内统一电话号码，并逐步推进全国联网。可以把“服务利润链管理”的切入口首先放在顾客让渡价值过程的改进和忠诚客户的管理上，通过建立忠诚顾客档案和客户终身价值评估系统，找出忠诚客户的需求，然后创造条件满足忠诚客户的需求。
　　（二）确定以“服务利润链”要素为核心建立平衡计分卡
　　以“服务价值链”理念为基础的经营单位平衡计分卡基本框架如表1：
　　在表1基本框架中，评价指标和评价标准可根据需要进行调整，但是，评价指标中，顾客指标不能缺少客户忠诚度、客户满意度和客户终身价值管理；经营流程指标不能缺少顾客让渡过程的增值；员工不能缺少员工忠诚度、满意度和效率。也就是说，要把“服务利润链”的要素都包容进去。另外，以上各指标之间的权数应根据实际需要确定，但应协调合理。
　　平衡计分卡基本框架
　　表1评价项目()评价指标()评价标准经营业绩()承保利润()承保利润增长率客户()保费市场份额()保费市场份额增加比例客户忠诚度()客户忠诚度比例，即续保率客户终身价值()客户终身价值增长率客户满意度()客户满意度提高率经营流程()过程质量()展业管理质量、承保管理质量、查勘理赔管理质量、客户服务管理质量、财务管理质量、内部控制管理质量等客户价值让渡
　　过程增值能力()新产品开发能力、售后服务增值能力等员工()员工忠诚度()重要岗位员工辞、离职比例员工满意度()一线员工满意度提高率员工成长()员工职业生涯设计实现度员工效率()人均保费、人均承保利润等员工培训()岗位资格合格率（三）充分利用平衡计分卡，建立能力循环机制，持续改进“服务利润链”能力
　　1.根据以上给出的基本框架，结合本公司实际，设计出有关业绩指标的平衡记分牌。
　　2.采取合适的措施,帮助管理人员改进“服务利润链”的业绩。
　　3.根据已定的指标来衡量个人的成绩和报酬。
　　4.在经营单位之间广泛宣传采用“服务利润链”的效果。
　　5.积极鼓励内部的信息交流,学习“最佳实践方法”。
　　6.改进每个经营单位测量“服务利润链”关系的方法。
　　7.根据这一测量方法重新进行自我评估。
　　8.根据公司长、短期经营的战略调整和原平衡记分牌发现的问题以及自我评估结果，调整平衡记分牌的指标、权重及其具体衡量标准。
　　以上第八个步骤其实又回到了开始的第一步骤。如此循环往复，可以达到持续改进经营单位“服务利润链”能力的效果。
　　［参考文献］
　　［1］詹姆斯•赫斯克特，厄尔•萨塞，伦纳德•施莱辛格.牛海鹏等译.服务利润链［M］.华夏出版社,2001.
　　［2］（美）罗伯特 S.卡普兰，安东尼 A.阿特金森.吕长江译.高级管理会计［M］.东北财经大学出版社，1999.
　　［3］胡玉明.21世纪管理会计主题的转变——从企业价值增值到企业核心能力培植［J］.外国经济与管理，2001，(1).
　　［编辑：刘晓燕］保险研究2006年第2期公司经营
［作者简介］陈珍，现任中国人民财产保险股份有限公司福建省分公司财会部总经理。