保险公估公司分支机构发展思路

陈功

                            （广东方中保险公估有限公司,广东 广州 510620）
　　
　　［摘要］分支机构的建设发展，是保险公估公司扩张服务网络，提高服务效率，增强竞争力的重要战略。随着近几年国内保险公估行业的快速发展，完成分支机构的市场战略布局与建设发展服务网络，成为规模较大、基础较好的保险公估公司的工作核心。公司发展的基本成熟，是建设扩张服务网络的基础；公司品牌，对于分支机构在当地的立足与存亡发展，是一个极其重要的因素；进行分支机构设立前的可行性分析，目的是必要的估测与工作步骤的设计；设立模式、管理模式的确定，必须结合公司的长远战略目标，必须有利于公司当前效益的快速提高与规模的增长；细化管理，是分支机构经营成功的关键。
　　［关键词］保险公估公司；分支机构；公司品牌；可行性分析；设立模式；管理模式；细化管理
　　［中图分类号］ F840.31 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2006）02-0074-05
　　Abstract： Branch deployment is an important strategy of the insurance surveyors and loss adjusters company to expand its service network and enhance its service efficiency. With accelerated development of the insurance survey and loss adjustment business in China in recent years, strategic deployment and development of branch networks have become the key work of sizeable and better established insurance surveyors and loss adjusters company. The basis for service network expansion is that an insurance surveyors and loss adjusters company should reach certain level of maturity in development first. And its brand recognition is crucial for its branch to take hold and survive in its locality. The feasibility study conducted before establishing a branch is a necessary assessment and design of the steps to be taken. The model of initiating a branch and of its management should be in line with the longrun strategic goal of the company and should be conducive to rapidly improving the company’s current profitability and increasing its scale of business. Finally, detailed management is key to the success of a branch company.
　　Key words：insurance surveyors and loss adjusters company; branch network; company brand name; feasibility study; initiation model; management model; detailed management
　　
　　一、保险公估公司分支机构建设的重要性与必要性
　　较之国际先进的保险公估集团，国内保险公估机构的发展起点都是很低的，这不仅体现在资本金规模、人才队伍规模、经营管理水平的差别上，而且也体现在分支机构的发展建设上。目前，200多家保险公估公司中，除屈指可数的几家建有零星分部外，绝大多数都没有分支机构，规模最大的保险公估公司所属的分支机构也没超过15个。英国GAB罗便士(GAB Robins)保险公估集团，在全球44个国家、730个地区设有分支机构与代表处，每年处理170万件以上的索赔案，业务的全球化，可以让他们在世界任何一个发生保险事故的地方提供其公估服务。罗便士以其国际化人才资源与网络的品牌优势，占居着中国保险公估的高端市场。在国内竞争国际化与国际竞争国内化的全球经济形势下，外资公司的国内竞争，足以构成对民族公估业的严峻挑战，更惶论中国保险公估走向世界。做大做强，是国内保险公估业立足市场、赢得竞争的不二门法。而以分支机构建设为基础的市场战略布局与市场扩张、人才队伍建设等，应当是国内保险公估公司做大做强最重要的长期发展战略。保险公估公司分支机构的建设发展，无论对公估公司品牌的形成与实力的壮大，都是必要的。
　　（一）服务网络扩张的必要性
　　没有分支机构形成的服务网络，将大大局限公估公司的业务区域且无法形成其市场竞争力。作为服务对象的保险公司，特别是人保、太保、平保这样的全国性大公司，分支机构遍及全国各地市县，公估人由于没有适当匹配的分支服务网络，要么无法开拓公司驻地外的业务，要么在接受异地委托或委托异地查勘时，现场的长途奔赴，造成时间与费用的不经济。公估人长途奔赴的费用往往超过服务收入的10%，个案成本的增加，使公估人的经济效益大大降低，特别是竞标得来的业务，收费价格低且不包含差旅费用，若个案周期延长，公估人肯定是赔本赚吆喝了。
　　服务网络的完善，是公估公司实力的体现。在业务质量与信誉同等的情况下，委托人更趋向选择分支机构多的公估公司，以获得人员调派、协调组织、就近处理以及降低个案成本的便利。因此，公估公司服务网络的扩张发展，是赢得市场竞争的重要手段。
　　（二）市场规模扩张的必要性
　　内外竞争的生存压力，迫使公估公司做大做强。做大做强，必然以规模的发展资金为基础。发展资金的迅速集聚，来源于市场规模的不断扩张。目前，大多数保险公估公司，特别是起步较早、规模较大的公司相对集中于广州、深圳、北京、上海四大城市，形成大城市保险公估主体饱和或过剩、业务资源不足、竞争相对激烈的局面。因此，公估公司市场规模的扩张，分支机构的异地发展，是一条重要出路。
　　作为市场规模扩张的手段，分支机构的设立与立足一隅、游击全国的业务扩张模式有着本质的不同。没有分支机构或分支机构过少的公估公司，即便凭游击全国、勤奋展业而获得异地业务，使公司市场份额一时可观，但绝对难以做到稳定发展，常常会有大起大落的波动，其症结就在于缺少分支机构作为根据地，缺少对当地市场的经营与维持。
　　（三）专业集团化发展的必要性
　　企业的规模发展，不仅因为有追求规模利润的动力，而且同时也是迫于行业竞争的压力。较之小公司，大公司的优势除了更容易通过内部资源的整合促成专业化，带来更高的效率与效益外，而且能以其本身的品牌效应获得许多额外的利益。最典型的就是规模大、实力强的公估公司核心竞争力的形成，即品牌优势，更容易吸纳优秀的专业技术人才与管理人才，并因此获得开拓高端业务市场的能力。很多的小公司，受有限生存空间的制约，使其仅能成为保险公估人才的见习基地，一批批人才在经历了小公司的业务实践磨练后出走大公司，寻求更大的发展平台。人才流动，造成的是小公司的外部不经济，却给了大公司海纳百川的机会。
　　保险公估业务门类众多。在其本身脱胎于保险理赔时就是以专业化的优势从保险母产业中分化出来；在其成为一个社会行业后，业务门类的专业化，就成为了各公司之间核心竞争力培养的目标。市场细分的结果，使小的公司瞄准小的专业市场，使大的公司通过资源的整合实现内部的专业化，而俯瞰整个市场。而实现内部专业化的基础，应当是专业人才的规模聚集。专业人才的规模聚集，若只是聚集在公司总部，难免因资源的低效使用而造成浪费，则必然将生产力在更广阔的市场区域进行合理分布，也就是通过分支机构的设立，来实现人才聚集与专业化经营的目的。通过分支机构的专业化经营与分支机构的不断发展，保险公估公司可以由此走向专业集团化的道路。
　　二、保险公估公司分支机构建设的基础
　　严格意义上的分支机构，是具有基本的组织结构，具备保险公估管理与经营职能的二级或三级机构，有具备资格的负责人与基本的公估师队伍，具有相当的目标经营能力。因此，分支机构的建设发展，应当是公司发展相对成熟阶段的产物。
　　但在客观实践中，大多数公估公司并不是在具备了分支机构发展条件后才开始建设分支机构的，很多时候，竞争的需要，为抢占市场与获得先入为主的效果，也可能在市场的战略要冲地带布点。公司早期的分支机构布点，艰难曲折的发展，为公司探索与积累了分支机构建设的经验，也使公司为之付出沉重代价。这个代价常常是公司管理的不成熟与分支机构资源的严重短缺，造成公司沉重的费用压力而使分支机构成为包袱。当分支机构长期成为总部的寄生机构时，或继续恶化总部财务状况，或自生自灭，这也是为什么国内公估公司分支机构发展步伐缓慢的原因之一。
　　我们并不主张因分支机构建设发展付出的代价而因噎废食，也不强调一定要万事俱备才能起步。成功地建设分支机构，关键在于准确把握时机。这个时机，应当是市场时机与公司发展基本成熟阶段的结合。市场时机是时时都有的，起步期不同的公估公司，面对同样的市场时机，是他的机会，但不一定是你的机会。是不是机会，一切凭实力说话。光看市场机会，而不切合公司实际，结果往往会事与愿违。
　　公司发展的基本成熟是分支机构建设的基础。保险公估公司发展基本成熟的主要标志：首先是应当有一个比较完善的治理结构与组织结构；其次是制度体系的建立；第三是以制度为基础的管理体系的有效运转；第四是业务规范的制定与业务培训体系的建立；第五是业绩趋于稳定增长。这是公司经营管理的基础，也是约束分支机构规范发展的基础。
　　一个基本成熟的保险公估公司，在市场上的标志，就是品牌的形成。分支机构的设立，既是服务区域的延伸，也是公司品牌的延伸。公司品牌是决定分支机构在当地的立足与存亡发展的一个极其重要的因素。
　　三、保险公估公司分支机构设立的可行性分析
　　公司发展的基本成熟，还只是分支机构设立的内在条件。是否设立分支机构，不仅要考虑公司发展实际，而且必须结合外部资源状况进行可行性分析。
　　分支机构设立的可行性分析，是指根据分支机构组建原则，分析与评价组建分支机构所必须具备的有关条件的成熟程度，据以判断分支机构组建的可行性，从而作出分支机构能否成立的决策行为过程。
　　分支机构设立的可行性分析，可由公司分管领导或拟设分支机构的负责人调研作出。可行性分析包括如下内容：
　　一是分支机构设立的机会分析。即分析分支机构设立的可能性。它通过对分支机构设立的背景、趋势、基础和条件等方面的研究，从总体上大致确定设立分支机构的意向。机会分析包括地区机会分析和行业机会分析。
　　二是分支机构设立的可行性研究。通过机会分析，从总体上大致确定了分支机构的设立意向。但要使这种意向变成实际行动，仍需进行分支机构组建的可行性研究。就是对分支机构设立机会还要从资源基础上、技术上、经济上进行深入的论证，确认设立分支机构的可行性，并作出设立分支机构的决定。因此，分支机构设立的可行性研究必须对分支机构创办机会的所有基本项目和各种影响进行分析、测算、综合与评价。
　　三是当条件具备时，可行性分析的重点部分应当是市场预测与市场发展战略及工作方案的拟定。这是分支机构经营目标与行动路线的确定。如果没有一个清晰的工作思路与扎实的工作措施，即便条件具备，也不一定能产生良好的经营成果。
　　四是当同一地域有竞争对手存在时，应当对对手状况进行分析，并拟出竞争策略，包括确定主攻方向、突破口、资源的有效组织等。
　　分支机构设立的可行性分析，必须作出分支机构设立的可行或不可行决定，并综合写出分支机构设立的可行性分析报告。公司决策者在审阅拟设分支机构负责人提交的可行性分析报告时，一方面得知基本信息，一方面也能考察拟定负责人的工作经验与水平。如果设立的条件具备，而工作目标与工作思路太抽象、空洞，或不清晰，则必须辅导拟设分支机构负责人或与之共同商议确定工作目标与工作思路，使可行性分析报告同时成为拟设分支机构的长期发展战略与阶段工作计划。
　　四、保险公估公司分支机构的设立模式
　　各公司所处发展阶段不同，分支机构的设立模式只能因司制宜。参照国际现代集团公司的一般模式，依据既有经验与结合公司实际，在资本金并不充足的情况下，分支机构的发展，拟取以公司品牌与核心产业为纽带的混合型总分公司模式。即借助于资本运作调整产品结构，优化配置资源，保障并进一步强化主导产品的市场竞争优势，同时也为分支公司成员营造一种风险机制。这种模式的核心，就是公司既有资源（技术与品牌）与外部资源的结合，在无需大量投资的情况下，对外部资源实行品牌的同化。这种模式采取的是以小搏大的低成本扩张的战略，即以公司核心技术与品牌等无形资产，撬动与组织不可估量的庞大的社会资源，使公司规模迅速扩张。在将来公司资本金积聚扩大（增资扩股、利润转增资本）的有利时机，可向资本型集团化发展。
　　（一）大力发展特许经营
　　即公司以品牌与技术支持作为投资，被特许者以现金、营业场所、人才队伍、业务市场等为合作基础的公司品牌的当地延伸。
　　特许经营的发展对象有两类：一类是被特许者本人曾是保险公司的基层公司领导或有相当背景的人。这类型人熟悉行业法律法规，具有相当的专业知识，拥有一定的团队经营管理经验，掌握了相当的行业人际资源因而具有市场开拓的潜力。一类是小规模的保险公估公司。目前经中国保监会批准开业的国内公估公司共244家（至2005年8月），除少数几家起步较早规模较大的公司外，大部分小公司都在国际国内的竞争压力面前而生存艰难。偏安一隅的地域局限、资金人才缺乏的掣阻，基础管理的薄弱，技术支持的乏力等因素，致使其很难形成市场品牌，也就很难有大规模的业务拓展。较之与大公司合作，借助其成熟品牌与获得培训、技术支持，学习其管理经验的发展模式，是无奈的选择却更是明智的选择。资源整合带来的效率与效益，令一部分小公司开始选择“挂靠”。以非实质性并购（非现金投入），兼并小的公估公司作为特许经营机构，其对行业与工作程序的熟悉、基本队伍以及一定规模的市场等优势，都是非常明显的。
　　（二）控股设立分公司
　　即拟筹分公司的负责人与公司合资设立分公司。公司拥有分公司的控股权，股权比例以高于50%，不超过60%为宜。这种模式下，既利于公司资产的统一管理，又能因分公司负责人作为公司股东之一承担自主经营的风险，促进分公司管理力度的加强。
　　（三）全资设立营业部、分公司
　　即公司以全额投资（营业部、分公司初创当年正常营运所需预算资金额的分期投入）设立分支机构。在公司市场发展战略布局中处于重心地位的区域，可采取全资方式设立分支机构，并使全资设立的分支机构保持地区总代表的地位，以利于公司品牌的强化与核心技术的成长。全资设立分支机构，是公司基本组织发展与利润稳定增长的渠道，作为公司集团化发展的基础，必须成为战略核心。
　　五、保险公估公司分支机构成长模式与市场、业务管理模式
　　新设分支机构，一般采取营业部、分公司两种形式。两种形式的全资分支机构，差别主要在经营规模，另外就是公司发展的战略考虑。按经济学生产关系适应生产力发展水平的原理，分支机构级别由其经营规模的成长自然提升，由小到大，也就是先设营业部，在条件成熟后升格为分公司。作为公司发展战略要地，可直设分公司。非必要时还是循序渐进地发展为好，这样，公司的投资与收益会比较协调，并且也利于分支机构的成长。在分支机构初创期，队伍规模不宜过大，以非车险公估为核心业务的营业部一般为3人，分公司不超过6人，以后队伍规模的扩大必须适应业务增长规模，以保证每位员工工作量的饱和（目前一般以年度公估费开票收入25万元定编1人）与缓解费用压力。
　　分支经营机构建设总的原则是：按照战略布局思想稳步推进，作公司品牌的扩张。所谓品牌扩张，就是拟设分支机构，无论对哪方市场的启动，都要求是一次成功的突进。新市场的开发，更要注意这一点。品牌扩张，也是有质量的扩张，在新市场的开发上，不允许有任何的失误，因为失误的代价，也许就是对这方市场永远的关闭。因此，在新市场有影响的业务，公司都将派出精锐力量，以质量服务取胜，树立公司良好的品牌形象，为分公司的设立奠定基础。
　　在公司没有分支机构而有市场潜力的地方，可以由总部或分部先行展业，通过展业和成功做案来产生影响与建立关系，在当地形成公司品牌，在此基础上适时派主管干部进驻，一边培养建立公估师队伍，一边展业。
　　一个新的分支机构建立后，在它的起步阶段，有个市场培育与公估师人才队伍培养的过程，在这一阶段，分管领导必须集中精力全力以赴地投入，一方面与当地保险公司建立广泛的公关联系，积极拓展市场，一方面招募培训公估人才，以至在基本成熟的前提下让分支机构放手经营。
　　公司对市场与业务管理的设想模式是总分两级管理。即：总部管理分公司，分公司管理营业部。总部直设的营业部、分部由总部直接管理，在营业部、分部产生了有资格成为地区总代表的分公司时，交由分公司管理；分公司设立的营业部由分公司管理。
　　六、保险公估公司分支机构的成长激励与升格标准
　　营业部、分部升格为分公司的动力，直接体现在分部、分公司与总部不同的利益分配比例上。全资设立的营业部、分部可按纯公估费收入总额的四六分成（总部四成、分部六成），而分公司则按三七分成（总部三成，分公司七成）。看起来营业部、分部的重而分公司的轻，但分公司经营规模大，绝对额很可能是要超过营业部、分部的，这种激励机制的设计，既利于以经济手段促进分支机构的自我成长，又利于公司经营效益规模的形成。相对于营业部、分公司而言，自主经营程度更高的特许经营机构，一般按二八分成（总部二成，特许经营机构八成）。
　　分部、营业部经发展可升格为分公司，基本条件是年度公估费开票收入必须达到200万元以上规模（原则是有基本消化升格后管理费用增高的能力）。
　　七、保险公估公司分支机构的管理
　　组织管理制度的不健全、缺乏管理或管理不到位的粗放经营，是公估公司分支机构经营失败的主要原因之一。多头布点、广种薄收的经营策略，管理的松散，致使分支机构从组建开始即处于自生自灭的状态。总部以工资与费用源源不断的投资，培养形成分支机构的生产力，使一些分支机构渐成气候，而有些分支机构负责人却背叛公司、率领员工整支逃脱或自树旗帜。除了利益机制之外，如何加强对分支机构的控制管理，值得公估公司经营者深思。
　　管理，概括而言就是控制与服务。控制就是制度的建立与制度的约束；服务也就体现在“管”中。分支机构建立发展壮大的趋势，就是走向集团化。公司集团化进程中，在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从品牌管理、战略管理、人事管理、业务管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对总分公司的责权利进行界定，从而保障总分公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行。
　　（一）品牌管理
　　品牌是公司在长期市场经营行为中建立起的良好外部形象，体现于整个服务过程的就是有本公司特色的程序化、规范化所保障的工作效率与质量，以及员工敬业守法的风范。混合型组织结构的总分公司，公司总部与非全资设立的分支机构之间的联系，主要是公司品牌与技术支持。品牌管理成为总部对非全资设立的分支机构管理的核心。
　　品牌管理，就是对品牌使用实行保证金制度，与因使用品牌获益必须付出管理费的制度。特许经营机构使用公司品牌，必须在签约的同时提交品牌保证金。为保持品牌同化而进行的相关培训与核心资料的提供，特许经营机构必须交纳培训费用。品牌保证金制度与培训制度都是为避免特许经营机构违规操作建立的保障体系。公司总部为特许经营机构提供品牌与技术支持以及其他管理服务，因此获得分享特许经营机构经营收益的权利。
　　（二）战略管理
　　根据中国经济发展背景和经济发展环境以及保险公估的行业特点，分支机构发展的战略定位原则为：符合公司整体战略发展方向，符合公司核心竞争力的战略目标；满足公司未来战略发展要求；有利于公司资源的有效组合和效用最大化的要求；选择相关多元化（风险评估、理赔公估、保险经纪、索赔代理等）的发展战略。
　　在公司战略定位的前提下，其业务重组或资源整合应向核心业务和业务增值能力强的方向集中。
　　由于总分公司构成关系的不同，在公司战略管理中，其职责定位、行使战略管理的权限不同，但总体原则是采取总部集权式管理，即分支机构基本上没有战略制定权，这种权力均集中于公司总部，分支机构只是战略实施机构。以此保障公司战略发展的协同性、资源配置的有效性，最终实现公司价值的最大化。
　　分支机构战略相对总部而言，是公司战略的子战略，即业务战略，因而，在制定分公司战略时，必须以总部战略发展为依据，确定相应战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等。
　　对战略实施效果的评估，综合采用“高层管理者定期述职法”与“绩效目标评价法”。
　　（三）人事管理
　　公司对特许经营机构负责人实行合同聘任制；对分公司总经理（公司董事兼分公司执行董事）实行委任制。在分公司内部实行总经理负责制，总经理在符合公司发展战略要求的前提下，对分支机构的内部机构设置、人事任免、财务费用、薪酬福利等安排有决定权。但在以下几个主要方面必须通过总部审核或由总部控制：一是员工招聘必须符合保险公估执业资格基本条件，必须按公司人事管理制度有关规定与程序进行选录与报批，由总部人力资源部统一建立人事档案；二是接受总部对分公司财务主管（财务监事）的委派；三是分公司副总经理的任免由总经理提名，报总裁室审批；四是接受在职年度财务审计与离任审计。
　　（四）市场与业务管理
　　市场与业务管理主要是对公司业务市场、业务结构与业务质量进行管理。
　　总部市场部负责公司市场发展规划的制定，以分支机构建设战略开辟全国市场，以专业化经营战略确定各分支机构业务经营方向，并进行相应的资源配置与调度；分支机构负责辖区内市场的开辟与专业品牌的建立（专业人才聚集与专业课题研究、培训），形成自己的核心竞争力。总部市场部根据业务信息，在全国范围内统一调派与指挥公估业务人员，整合各分支机构专业优势，形成公司整体的市场竞争优势。
　　业务管理包括业务的制度管理与动态管理。制度管理的目标主要是业务质量，这方面总部必须建立业务管理制度作为标准，并辅之以相关程序与作业指导进行过程控制。分支机构的责任就是严格遵守公司制定的业务规章，以确保公估服务质量。另外，公估报告必须严格按权限审批。总分公司之间的动态管理，就是依据《年度经营目标管理方案》所确定的分支机构经营目标，监视分支机构包括接案、结案、公估费到账情况等的业务发展动态；分支机构辖内的动态管理，就是对公估师个案的结案与到账情况的追踪。
　　为加强对市场与业务发展的动态管理，各分支机构负责人必须每月向总部业务管理部提交《业务分析报告》，业务管理部总经理依据各分支报告汇总编写公司《业务分析报告》，并把分支机构报告作为附件提交总裁室，作为总裁室决策与计划控制、调整的依据。
　　（五）财务管理
　　对分支机构的财务管理，主要根据总分公司构成关系、分支规模、管理能力、权责分配原则等因素，建立科学、规范、合理的财务管理系统和相应的管理体系。财务管理模式应视分支机构的发展阶段与体制不同而作适当选取。
　　对特许经营机构，因其与公司只存在品牌契约关系，在法律地位上是平等的，有着各自的独立责任，因此，在财务管理上只能适用独立责任模式。特许经营机构对外债务和责任，包括职工或因劳动合同所发生的债务与责任，都由特许经营机构独立承担。
　　对全资设立的营业部、分部，在其发展初期的财务管理上宜适用集权模式。营业部、分部发展初期，公司的投资主要集中在市场开拓与生产力的培养上，一次性固定资产的投资并不多。产出的滞后，极有可能在一个时期形成分支机构工资、费用与公估服务收入的倒挂（现金流的出超）。在此阶段，采取集权模式，总部对分支机构的工资与费用规模比较容易控制，公估个案的成本控制，可以通过额定各项必要费用比例实现。
　　集权模式的弊端是容易造成分支机构经营风险意识的淡漠，并在工资、费用上进行逆选择，在费用项目与项目金额是否合理上与总部形成意见分歧，并且出现因队伍规模而形成的工资规模与业务规模严重不相称。在这方面应当注意的是队伍规模与市场规模匹配发展的控制，注重对分支机构人均产能的考核。
　　对相对独立的分公司及发展基本成熟的营业部、分部的财务管理宜适用分权模式。在分权模式下，分公司实行总经理负责制，总部并不干涉其权限内的具体的经营管理事务，但必须确定与规定分公司总经理的诚意义务和法律责任，实现对分公司的保护。具体措施：一是分公司总经理的个人年薪与奖金必须与分公司利润总额挂钩，避免内部分配的严重失衡；二是分公司总经理向总部交纳与其个人收入匹配的风险保证金，并且，其风险保证金可转换为公司扩股资本，使其与公司利益一体化；三是要求分公司设立特别储备与提留发展基金；四是分公司必须落实员工的养老、医疗等基本福利保障。
　　（六）审计管理
　　审计管理的目的在于，通过建立决策权、执行权和监督权的相互独立的公司治理机制和管理模式，一方面形成相互制衡机制，规避因信息不对称而出现经营者的逆向选择和道德风险，另一方面形成立体化的审计监督体系，增强公司经营的透明度，从而保证出资者与公司其他利益相关者的合法权益。
　　分支机构审计的主要对象是采取分权模式经营的相对独立的分公司。
　　审计的内容：高层领导者任期经济责任审计；高层领导者离任审计；机构撤销审计。
　　对分公司总经理任期经济责任审计/离任审计。审计内容：工作职责审计；财务审计；经济效益审查；法纪责任审查；社会经济责任审查。审计形式：主要采取内部审计和外部审计相结合的方式。
　　（七）信息管理
　　随着知识经济、信息技术的发展，大型企业已经建设了CIMS系统，尤其是集团公司更加重视内部信息资源的共享，加速了CIMS系统的实现，使企业资源计划（ERP）、客户关系系统（CRM）、财务结算系统等实现了信息集成。因而，内
　　保险公估公司综合性管理信息
　　表1
　　信息项目()管理授权高  层  管  理  者  资  料()经营战略投资计划年度经营计划董事会决议董事会会议纪要总经理办公会议纪要专业委员会报告监事会相关资料管理层经营报告管理层专业技术报告管理层相关资料()分别给高层管理者授予登陆内部局域网的不同密码，按授权等级分享不同的信息和资料；按重要等级、保密级别规定信息在网站保存的期限。公  司  资  料()公司规章制度企业文化教育法律法规宣传会议通知学术论坛等()没有保密级别，公司每个员工都可分享相关信息和资料。各业务部门一般信息资料()没有保密级别，部门内员工或公司每个员工都可分享相关信息和资料。各职能部门技术资料()授权分享级别。备注()公司有专门的网络维护人员，定期对网络进行维护，总经理办公室负责督促公司有关部门对一般信息资料的更换。保险研究2006年第2期争鸣园地
　 ［作者简介］陈功，现任广东方中保险公估有限公司董事会秘书。