提升寿险营销管理队伍的整体执业水平探析

蔡治

                          （中国人寿保险股份有限公司，北京 100020）
　　
　　［摘要］寿险营销渠道在中资寿险公司发展中的战略重要性日益突出。但由于总分结构下多层级的销售管理格局，使得寿险销售管理末端职能弱化，难以与市场发展相适应。因此，中资寿险公司要在内部形成群体协作优势；强化各级寿险销售管理人员的工作职能，提高对销售队伍的信息化管理水平，将培训资源最大限度地转化为生产力；在制度上吸引和充实基层寿险销售管理队伍。从而建立一支能够贴近市场、熟悉实务、高效工作的专业化销售管理队伍，提升中资寿险公司寿险销售管理队伍的整体执业水平，带领销售队伍迈向寿险营销的新高度。
　　［关键词］销售管理；多层级；协作优势；信息化管理；培训资源
　　［中图分类号］ F840.62 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2006）10-0036-02
　　Abstract： It has become increasingly evident that the agent distribution channel is of strategic importance in domestic life insurance companies’ development. However, the existence of multiple layers of management greatly weakens the sales management function of the field, making it laggard in response to market development. Therefore, domestic life insurers should strive to form a synergy advantage within their organization, strengthen the function of sales management teams at different levels, step up application of information technology to sales team management, turn, to the largest extent, their training resources into actual productivity, and institutionalize the recruitment and expansion of field office sales management team. In so doing, they can establish a specialized sales management team that is not only more efficient, but is close to the market and familiar with business procedures. This will improve the overall quality of sales force management teams who will lead the sales force to scale a new height in life insurance distribution.
　　Key words：sales management; multiple layers; synergy advantage; informationized management; training resources
　　
　　从美国友邦将寿险营销体制引入中国内地以来，中国寿险业经过14年的高速发展，已经发生了两个显著的变化：一是市场结构的变化。随着市场主体的多元化和新主体的进入，由中国人寿、平安保险、太平洋保险为市场主体构成的寡头垄断格局被打破，取而代之的是多家中外寿险公司共同参与市场的竞争格局。自2004年12月11日起，中国保险市场又进入了全面对外开放的新时期。二是市场总体供求关系的变化。市场的逐渐成熟及居民保险需求的多样化，促进了保险服务供给能力的增长，相对于居民保险意识的提升和经济负担的增加，寿险市场表面上呈现出供给相对过剩的特征。
　　伴随着这两大变化，中国寿险市场的竞争日趋激烈，竞争的重点已从保费规模和市场份额上的争夺，转化为细分市场的客户资源争夺。这使得寿险营销渠道在中资寿险公司发展中的战略重要性日益突出。
　　中资寿险公司要强化寿险销售队伍的持续竞争优势，要打造寿险营销渠道的核心竞争力，就必须要抓好寿险销售管理队伍的全方位建设，建立一支能够贴近市场、熟悉实务、高效运作的专业化销售管理队伍。
　　一、中资寿险公司销售管理队伍的现状
　　（一）总分结构下销售管理层级的设置
　　中资寿险公司的大型企业总分结构下的管理层级设置较多，完全与政府行政区划相对应，一般与政府的中央、省、地市、县四级对应。省级以下各级分公司的设置与基层营业单位的确定，具有一定的自主性，实行“诸侯制”，从而导致管理模式多样化。在日常销售管理工作中产生的后果是：管理成本难以有效控制；管理模式不统一，导致资源配置和使用效能较低；公司管理层与客户和市场间的距离太长。越向上，离客户资源越远；越向上，对以客户为中心的信息阻隔越多，自身的利益与客户关联也越少，以客户为中心的利益驱动力也越小。
　　基于这一框架下进行减法性的结构重组，将使大型寿险公司的现有资源和竞争优势遭到严重破坏。
　　中资寿险公司的中小型企业总分结构下的管理层级设置较少，按照市场经济模式运作，一般是两级或三级，业务经
　　［作者简介］蔡治，现供职于中国人寿保险股份有限公司县域保险部。
　　营范围由中心城市逐步扩张。总部对分公司的管理模式作统一设置。在日常销售管理工作中产生的后果是：管理成本相对较少；管理模式统一，使得资源配置和使用效能较高；公司管理层与客户和市场间的距离短。
　　基于这一框架下进行加法性的结构扩展，将使中小型寿险公司管理链拉长，在新地区的寿险业务发展需要高额的前期成本投入，存在一定的经营风险。［1］
　　（二）总部下各级分公司销售管理职能不能最大化地发挥
　　省级分公司是本地区销售企划和提供相关支持的大本营，接受总部各种资源最丰富；地市级分公司是落实本地区销售企划的中转站，根据上级分公司智库提供的销售支持，结合本地区销售市场的实际情况，制定销售推动方案；县级分公司（或基层营业单位）是销售计划的全面执行人和实践者。
　　但目前在中资寿险公司总分结构的多层级管理框架下，往往出现这样的情况：省级分公司在各方面获得最大的资源，由于和市场相距较远，自身销售管理能力的提升有限，向下复制、传授销售资源的渠道不畅通，使培训资源的效能发挥没有最大化；而市级分公司在上级分公司销售支援匮乏、缺少创新的情况下，无法结合当地市场，将销售资源进行整合，更多的是沿用高额费用成本推动或全盘照搬兄弟公司的销售模式，以完成保费任务为首要目标。
　　    （三）基层营业单位销售管理队伍的“空洞化”
　　在基层营业单位中，受同业挖角等因素的影响，销售管理骨干流失严重，形成“空洞化”的局面，销售队伍直接面对市场，销售与管理工作脱节。难以把住保单销售质量关，业务监管漏洞和销售人员违规案件时有发生。
　　同时，上级分公司销售管理人员在日常工作中难以与市场保持动态联系，缺乏创新活力，直接导致分公司对基层营业单位的业务指挥能力减弱，久而久之，分公司相关销售管理职能弱化。
　　二、寿险营销业务发展重点应从规模向效益转变
　　中资寿险公司已经从原来的单纯靠趸交业务推动规模增长，转变到追求效益的期交业务增长上来。在调整业务结构的过程中，大中城市公司的寿险营销业务发展模式发生了质的变化。寿险销售管理队伍不应单纯关注数字上的变化，拿两种发展模式下的业务增长率做比较，而更应关注在这一结构调整过程中，销售队伍自身的心理变化，对展业模式和销售手段的创新需求，对职涯规划的迫切呼声。结合这些情况，将寿险销售管理中各个环节的工作做到位，创造性地解决不断出现的新问题，才能较好解决目前各公司新单期交发展目标持续增长、销售队伍人员不断流失的现实问题。
　　产品说明会（联谊会）这种销售组织形式，已经成为部分地区缺乏展业经验的销售人员向客户介绍保险产品的唯一销售场合，“把客户请来，其他的销售流程交公司来做”的依赖心理普遍存在，在这样的情况下，寿险销售管理队伍只能被动地频繁组织召开产品说明会，以满足业务发展的现实需要。这就使正常的销售管理工作受到影响，没有时间和精力去创造性地开展销售管理工作，以应对本地销售队伍的变化。
　　因此，如果大中城市公司只关心寿险业务数字的增长情况，而不注重研究本地销售队伍的变化，沿用固有的模式，在寿险销售队伍整体活动量没有有效提升、客户质量没有保障的前提下，高频次地组织召开产品说明会（联谊会），聘请“大腕”讲师，也只是一时的权宜之计。一旦经营费用支出的增长与期交保费规模的增长不成正比，这种低水平上的寿险销售组织模式也将陷入困境。大中城市公司要尽快打破这一即将形成的恶性循环，“正本清源”才是根本，把对寿险销售队伍管理的重点回归到基础性工作上来。规范管理和业务发展并不冲突，基础性的销售管理工作如果不规范、不到位，一定会影响寿险业务的长期发展。
　　总之，中资寿险公司要进一步细化寿险销售管理的基础性工作流程及相关考核办法，使之成为销售管理人员从业的基本职业要求，从而使各级销售管理人员能切实肩负起自己的责任。
　　三、寿险销售管理队伍的整塑思路
　　中资寿险公司要建设一支能够贴近市场、熟悉实务、高效工作的专业化销售管理队伍，必须从以下几个方面进行改进：
　　首先，公司整体及其内部各组织、各人员，要以客户和市场（客户整体）为本位，要以尽可能短的路径，建立起与客户和市场的互动关系。这不仅能解决销售管理工作“一头热”的问题，提高管理效能，也突出了以客户为中心的利益驱动。这种以客户和市场为中心的环型结构，打破了固有的金字塔结构，减少了纵向管理上的层次，使公司各部门均与客户和市场发生直接的关联。其主要目的是在公司各部门间形成协调互助的合作氛围，使寿险营销渠道能够以公司群体和协作优势去赢得市场竞争。
　　其次，公司要把自己推销给作为“内部消费者”的销售人员。其意义在于：销售人员的满意度越高，越有可能建成一个以客户和市场为中心的公司。在公司的营销活动中，一线销售人员直接与顾客接触的过程变得十分重要，在这一过程中，存在着公司无法控制的若干因素，而一线销售管理人员则是能在最短的时间内，以最经济的方式，最大限度地降低某些因素变化对公司产生不利影响的人。因此，公司管理层一方面要认识到接触客户的一线销售人员的重要性，另一方面，也要认识到一线销售管理人员和销售人员之间合作的重要性。并通过了解和掌握他们的需求动向和规律，满足他们的需求，与之建立共同的价值观和发展愿景，来吸引、开发、激励优秀的人才，通过他们的满意来保证客户的满意度。
　　最后，寿险销售管理人员需要具备对日常管理工作扎实细致的作风；具备对当地保险市场的敏锐感，了解、尊重市场规律和营销规律；具备寿险销售管理的专业能力（统计分析、组织策划、推动实施、追踪评估）。
　　四、寿险销售管理队伍的整塑举措
　　基层营业单位销售管理人员的待遇落实。加强讲师和专（兼）职组训的集中管理，落实待遇的专项（下转第65页）保险研究2006年第10期寿险专论INSURANCE STUDIESNo.102006