保险集团管控模式比较研究

赵民杰

（中国人寿保险（集团）公司，北京 100035 ）

    ［摘要］随着中国保险市场的快速发展和保险金融政策的变化，一些保险企业成立了以保险业为主业的保险金融集团。国内外的企业实践和相关研究表明，企业集团内部合理有效的管理控制体制是其成功运作的基础和重要保证。国家监管机构也要求各保险金融集团建立合理的集团管控体制。目前保险集团可以采用操作控制型、战略控制型和财务控制型等三种基本管控模式，保险集团在选择适合自己的管控模式时，需要综合考虑政府政策、管理哲学、竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、法律规定、发展阶段等因素，以最终选择适合自己特点的集团管控模式。
    ［关键词］保险集团；管控模式；操作控制型；财务控制型；战略控制型
    ［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2007）02-0071-03
    Abstract： Along with the rapid development and regulatory evolution of China\'s insurance market, some insurance companies have established an insurance and financial group company model with insurance as their core businesses. Relevant domestic and international corporate practices and researches demonstrate that the existence of an effective and rationalized group management system is the foundation and an important guarantee for the successful operation of this model. The national regulatory body also requires that all insurance and financial groups should establish an effective group control system. Currently, there are three control models among insurance groups, namely, operational control model, strategic control model and financial control model. When selecting an appropriate control model, the insurance group should consider factors such as government policies, management philosophy, competition environment, company strategy, business portfolio, features of the industry, corporate size, management tradition, legal rules, stage of development, etc.
Key words：insurance group; control model;operational controlmodel；financial control model；strategic control model

随着我国保险市场的快速发展和保险金融政策的变化，保险企业从分业经营转向混业经营已成为当前大型保险企业的发展趋势，一些保险企业成立了以保险业为主业的保险金融集团，如中国人寿集团、中国人保集团、平安集团、中国再保集团等。企业实践和国内外的研究表明，企业集团内部合理有效的管理控制体制是其成功运作的基础和重要保证。在企业集团中，子公司在法律上具有与母公司平等的地位，具有相对独立性，母公司在很多问题上不能直接插手子公司的业务；但母公司也需要子公司按照集团母公司的要求从事经营活动，因此需要采取适当的方法对子公司进行控制，否则就可能造成失控的现象。如何构建合理有效的保险金融集团管控体制成为当前一项重要而紧迫的任务。根据目前我国保险集团的实践探索，按照集团母子公司的集分权程度不同，可以把保险集团管控模式划分为“操作控制型”、“财务控制型”和“战略控制型”三种基本管控模式。
一、操作控制型模式
操作控制型，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。①
（一）操作控制型模式的基本特征
1．倾向于集权。集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。
2．母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。
3．直接目标。追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。
4．战略管理的全过程性。集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。
5．职能管理的全面性。母公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。
［作者简介］赵民杰，企业管理学博士后，现供职于中国人寿保险（集团）公司战略规划部和中国人民大学博士后工作站。
6．管理职能的深入性。为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。IBM公司是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行集权管理，计划由集团母公司制定，下属单位则负责保障实施。中国人寿保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和品牌管理等。国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。
（二）实施操作控制型模式的基本条件
1．股权高比例性。为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力的控制；因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。
2．子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务；而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。
3．集团母公司管理机构和人员的庞大性。为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2 000多人，直到杰克•韦尔奇任CEO后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。
4．集团母公司的业务管理高水平性。即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务的管理人员和管理能力等。
二、财务控制型模式
财务控制型是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
（一）财务控制型模式的基本特点
1．倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。
2．母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。
3．直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。
（二）财务控制型模式的主要优点
母子公司的产权关系明晰，分工明确；有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；管理工作相对比较简单等。
（三）财务控制型模式的主要不足
公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
（四）实施财务控制型模式的基本条件
集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资本运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，GE集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，其主要原因是各种条件不成熟。
三、战略控制型模式
战略控制型管控模式是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作；下属各子公司
①目前，国内学者认为，企业集团管控的主体主要有集团总部、集团母公司、控股公司、集团公司等概念，如中国人保集团的母公司名称是中国人保控股公司，中国人寿集团母公司的名称则是中国人寿保险（集团）公司等；虽然他们之间存在一定差别，但本文不对他们进行详细比较，统一采用集团母公司的概念。
负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。集团母公司要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。
（一）战略控制型模式的基本特征
1．母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。
2．强调母公司业务和管理活动的指导。集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。
3．母公司职能管理比较全面。集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、工程、研发、法律、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等。母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。母公司在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对控股子公司有效控制。在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。
4．集团经营目标是追求多元化产业的协同发展。整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团母公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生协同效应。
5．重视长期目标。与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。
6．既重视整体业绩，也重视子公司业绩。集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务；因此其奖励和激励制度既重视子公司自身的业绩，同样也重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。
（二）战略控制型模式的主要优点
母子公司决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，有利于子公司的专业化经营和激励；同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向；相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。
（三）战略控制型模式的主要不足
战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。
（四）实施战略控制型模式的基本条件
1．集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。
2．集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。
3．母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。
4．集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。
这种模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。
综上所述，操作控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。
任何一种管控模式都有各自的特点、优点和不足以及适用条件，因此可以说没有“最佳”的管控模式，只有“最适合”的管控模式。就企业自身而言，其所选择的管控模式也不是终身有效的。现在合适的管控模式，随着企业条件和环境的变化，将来也许就不合适了。所以，企业在选择适合自己的管控模式的时候，需要综合考虑多种因素，如政府政策、管理哲学、竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、法律规定、发展阶段等。还有，以上所划分的管控模式只是从学术理论研究需要，在企业实践中，因为保险集团管控是很复杂的，不可能绝对采取某种管控模式，通常是以某种模式为主，并由其他模式相补充。
［参考文献］
［1］葛晨，徐金发.母子公司的管理与控制模式［J］.管理世界，1999，（ 6）.
［2］Michael Goold，Andrew Cambell. Strategies and Styles［M］.Oxford：Basil Blackwell，1987.
［3］Michael Goold，Andrew Cambell. CorporateLevel Strategy［M］. Oxford：John Wiley & Sons,1994.
［4］王吉鹏.集团管控［M］.北京：中国发展出版社，2006.
［5］王璞，赵月华.母子公司管理［M］.北京：中信出版社，2004.
［6］阎同柱.全方位透视母子公司管理［J］.企业管理，2001，（9）.
［7］张文魁.大型企业集团管理体制研究［J］.改革，2003，（1）.
［8］张建忠.中国企业集团的功能定位［J］.改革，2000，（1）.
［编辑：傅晓棣］保险研究2007年第2期资金运用INSURANCE STUDIESNo.22007