中小规模产险公司面临的挑战及战略选择

沈南宁

（太平保险有限公司，广东 深圳 518034）

    ［摘要］本文运用波特的产业竞争战略理论，分析不同规模产险公司应对产业外部因素的能力、在产业内部的市场地位和盈利能力。中小型产险公司虽然在某些市场和领域内对大型公司造成了相当大的冲击，但在应对产业外部因素影响的能力、在产业内的市场地位和盈利能力等方面，都处于弱势地位，因而在战略上面临严峻的挑战。中小规模产险公司要应对面临的战略挑战，必须实施集中差异化战略，以创新为手段，着力培养核心竞争力，形成局部优势，改善市场地位，提高销售和盈利能力。
    ［关键词］市场份额；中小规模；产险公司；集中差异化战略
    ［中图分类号］F840.32［文献标识码］A［文章编号］1004-3306（2007）11-0065-04
    Abstract：This paper analyzed the market position, profitability and responsivity to external challenges of P&C companies of different sizes, using Porter′s Competitive Strategy Theory. Even though small to medium P&C companies can have significant impact on large insurers in certain markets or fields, they are at a weaker position in terms of their overall market position, profitability and responsivity to external challenges. Therefore they are facing with grave strategic challenges. For small and mediumsized P&C companies to meet those challenges, they must implement the focus and differentiation strategy, improve their core competitiveness by means of innovation to form their local strengths and to enhance their market position, sales and profitability.
    Key words：market share; small and mediumsize; P&C company; focus and differentiation strategy

一、国内市场财产保险公司的规模分类
2006年底，我国共有产险公司36家，其中中资公司23家，外资公司13家。按经营规模分类，大致可以分为三个集团：保费规模在100亿元以上的为大型产险公司；保费规模在10亿元～100亿元之间的为中型产险公司；保费规模在10亿元以下的为小型产险公司。
根据上述分类，目前国内保险市场大型产险公司共有4家，其保费规模和市场份额分别为：人保财险保费收入为712.9亿元，占市场份额的45.12%；太平洋财险保费收入为181.2亿元，占市场份额的11.47%；平安财险保费收入为168.6亿元，占市场份额的10.67%；中华联合保费收入为150.5亿元，占市场份额的9.53%。大型公司的保费总规模为1 213.2亿元，市场份额总计为76.78％。中型产险公司共有9家，分别是：天安保险保费收入为63.9亿元，占市场份额的4.04％；大地保险保费收入为63.3亿元，占市场份额的4%；永安财险保费收入为39.9亿元，占市场份额的2.52%；安邦财险保费收入为34.8亿元，占市场份额的2.20%;华安财险保费收入为28.3亿元,占市场份额的1.79%;太平保险保费收入为20.5亿元，占市场份额的1.30%；阳光财险保费收入为17.5亿元，占市场份额的1.11%；华泰保险保费收入为14.8亿元，占市场份额的0.94%；大众保险保费收入为13亿元，占市场份额的0.82%。中型产险公司的总体市场份额为20.5%。小型产险公司共有28家（其中外资产险公司13家），其总体市场份额为2.72%。
从市场份额来看，目前我国产险市场属于典型的寡头垄断竞争的市场结构。
二、中小规模产险公司面临的战略挑战
图1驱动产业竞争的五种力量

［作者简介］沈南宁，工商管理硕士，现任中国保险集团总经理助理、太平保险有限公司董事长。
按照战略大师迈克尔•波特的产业竞争战略理论，驱动产业竞争的力量共有五个（见图1）：一是潜在进入者的进入威胁；二是替代品供应者的替代威胁；三是买方的议价能力，即客户的价格谈判能力；四是供方的议价能力，即供应商的价格谈判能力；五是现有竞争对手的竞争。其中，前四力决定产业的竞争激烈程度和整体利润率；第五力决定产业内部不同企业集团（企业）的市场地位和盈利能力。下面，从竞争五力来分析不同规模产险公司的市场地位：
（一）潜在进入者进入对大型公司的冲击较大，但小型公司的抵御能力却较弱
近年来，随着中国经济转型和保险业改革开放进程加快，金融保险业对资本的吸引力加大，保险业的潜在进入者不断增多，主要有以下四类：一是银行、邮政等有巨大资本实力、广泛的销售服务网络和庞大客户群的企业，他们进入市场后形成的冲击力较大，如中国银行、中国邮政等；二是电力、汽车等有强大的资本实力、庞大的自有资产的大型企业，如国家电网、上海汽车等；三是外资保险公司，他们通过开设分公司、收购股权等方式进入国内市场，除拥有强大的资本实力和丰富的经营管理经验外，经营方式稳健是这类公司的特点，如东京海上保险、韩国三星火灾保险、德国安联保险等；四是部分民营企业和中小型国有企业，他们资本实力不强，缺乏保险业的相关背景，但对投资回报期望值普遍较高。
不同类型的潜在进入者进入产险市场，对市场和原有企业的影响有所不同：拥有庞大的自有资产的大型企业进入产险市场，首先是从其自有资产的保险业务入手，而这部分业务原来主要是由大型保险公司承保，因而对大型保险公司的冲击最大；具有巨大资本实力、广泛的销售服务网络和庞大的客户群的企业进入产险市场，他们依托网络和客户资源优势，在开拓市场、发展业务方面与现有保险公司形成直接的竞争。因而这一类大型企业进入产险市场将对所有产险公司形成压力和冲击。
外资保险公司进入国内产险市场，凭借其资本优势、专业化经营和产品等方面的优势，主要瞄准跨国公司、城市富裕阶层等中高端客户拓展业务，这些业务主要集中在大型保险公司，部分在中型公司，因而其冲击对象主要还是大、中型公司，尤其以大型公司为甚。
中小企业和民营资本进入保险市场，由于其资本实力不强，缺乏保险业经营管理经验，且对投资回报期望值高，往往倾向于通过价格战快速争抢市场、扩大业务规模，主要还是对同样不具有品牌、服务优势的中小规模公司影响较大。
从对抗潜在进入者冲击的能力看，大型公司业务规模大、产品链条长、服务项目多，可以应对潜在进入者的资源较多。尽管受到的冲击较大，但从单个公司来看，其应对能力要明显强于中小公司。对中小型产险公司而言，一方面经营规模小、资源有限，另一方面与新进入者的资源条件、竞争战略等相似，对抗新进入者冲击的能力相对较弱。
近年来的市场实践显示，潜在进入者对大型产险公司的影响较为明显。2004年底，大型产险公司（人保财险、太平洋财险和平安财险）的市场份额之和为79.87%，中资中小型产险公司的市场份额之和为18.92%，外资产险公司市场份额之和仅为1.21%。截止2006年底，大型产险公司中的老三家的市场份额降到67.26%，下降了12个多百分点；而同时中小型产险公司的市场份额提高了12个百分点，达32.75%，中华联合保险已进入大型公司的行列，中小型公司的经营规模和市场份额持续上升，市场整体呈现新进入者和中小规模公司一起吞噬大型公司市场份额的态势。
（二）替代品威胁总体不大，威胁程度主要取决于各公司的业务结构
保险有经济补偿、资金融通、社会管理三大功能。从经济补偿角度看，保险业为社会提供风险管理和转移的服务，其他行业很难提供替代产品和服务。从资金融通角度看，由于还存在一定的政策法律限制，银行、证券等金融业的其他门类资金融通功能的发挥要明显好于保险业，特别是2006年以来，证券市场持续升温，股指不断创出新高，银行理财产品持续走俏，资金向证券业和银行业流动的趋势相当明显，对寿险公司的经营形成了较大的替代作用。
从目前国内产险市场的业务结构来看，产险公司主要是以提供保险保障为主，投资连结产品的种类不多、业务占比也不大，产险业整体上还是以提供风险管理和保障为主。因此，产险业受替代品威胁的程度明显低于寿险业。
从产险业内部看，各公司由于不同的经营策略，投资型产品发展的力度也不尽相同，但与公司规模没有明显的关系。因此，替代品威胁对产险公司总体影响不大，且主要与各公司的业务结构相关，与公司规模没有直接关系。
（三）消费者议价能力增强，中小型产险公司的应对能力弱于大型公司
随着保险市场从卖方市场向买方市场转变和消费经验的不断积累，消费者对保险公司的经营规模、品牌、财务评级、服务网络、服务项目及便捷程度等的要求不断提高，其议价能力和谈判技巧也不断增强。
在市场竞争中，大型产险公司在经营规模、品牌、服务网络、服务项目等方面有明显的优势。中小型产险公司经营规模较小、品牌认知度低、新产品开发能力不强、服务网络规模小、服务提供能力弱、缺乏高质量的服务项目等，处于明显的劣势地位，议价能力与大型公司有较大差距。
在市场上，上述差异表现为大型产险公司的费率水平较高、手续费水平较低，保单获取成本明显低于中小型产险公司。而中小型产险公司为发展业务，不得不降低费率、提高手续费，其保单获取成本明显高于大型产险公司。
（四）中介服务商议价能力总体较强，中小型产险公司的应对能力弱于大型公司
对保险行业来说，中介服务商可以分为上游和下游两种类型。上游主要有专业保险经纪公司及专业保险代理人（公司）、兼业代理人（公司）等，他们向保险公司提供业务来源；下游有公估人、汽车修理厂、汽车服务提供商等，他们向保险公司提供各种相关服务。其中，近几年兴起的汽车销售4S店，既是上游中介服务商，又是下游中介服务商，地位相当特殊。
在市场欠规范的情况下，上游中介服务商凭借掌握客户资料和业务来源，处于较强势地位，可以向保险公司索取较高额的手续费。然而，由于中国保险市场的特有环境和随着监管力度的加大，上游中介服务商的生存能力也正在受到挑战，自2003年保监会实施中介机构退出机制以来，2004年有16家机构退出，2005年有75家退出，2006年有90家退出，2007年1～8月共有116家中介机构退出市场。
从下游中介服务商来看，保险公估人和汽车服务提供商由于规模较小，这里不予讨论。值得关注的是汽车修理商在保险中介服务商中的地位和影响。理论上而言，汽车修理商在与保险公司的关系中本来处于弱势地位，但一方面由于受汽车保险拉动而高速成长的中国保险业对这个行业的依赖性和保险企业自身管理的不完善，以及这一行业本身经营的不规范和道德风险较高，使之成为目前车险赔付率居高不下的原因之一。另一方面，一些汽车修理商已经或正在向“4S”店的模式转变，使之在保险服务产业链中的地位进一步提升，对保险公司的议价能力逐步增强。
大型产险公司由于掌握大量的客户资源和较强的市场影响力，拥有强大销售服务网络，在与车行和修理厂的合作中略占主导地位，议价能力要明显强于中小型公司。而中小产险公司由于销售服务网络不足，还要通过“高手续费”等手段从车行或修理厂争夺业务，对其依赖性相对较大，议价能力相对较弱。
（五）在行业内部，大型产险公司的市场地位和盈利能力明显优于中小型公司
迈克尔•波特认为，同一产业内的公司，由于专业化程度、品牌知名度、成本水平、技术领先程度等不同，可以分为不同的战略集团。不同战略集团之间，由于移动壁垒高低不同，与供、买双方的价格谈判能力不同，与其他集团之间的竞争能力不同，其市场地位和盈利能力也不相同。
用波特的产业内部结构分析方法分析国内产险市场，可以看出：大型产险公司由于规模大、品牌知名度较高、销售网络健全、服务能力较强、综合成本率较低，因而形成优势的市场地位和较强的盈利能力。反之，中小型产险公司由于经营时间不长，在经营规模、品牌知名度、销售网络、服务能力、综合成本率等方面都难以与大型保险公司匹敌，因而市场地位较差、盈利能力较弱。
综上所述，大型产险公司在品牌、资本实力、经营成本、服务能力等方面拥有明显且较大优势，应对产业外部势力影响的能力明显强于中小型公司，而且在行业内部，大型产险公司的市场地位则更加优越，在战略上处于比较明显的优势地位。中小型公司虽然在某些市场和领域内对大型公司造成了相当大的冲击，但在应对产业外部因素影响的能力、在产业内的市场地位和盈利能力等方面，都处于弱势地位，因而在战略上面临严峻的挑战。在当前保险业迅猛发展的大好形势下，中小规模产险公司要抢抓机遇，实现自身的跨越式发展，必须在战略上进行认真的思考和审慎的选择。
三、中小规模产险公司的战略选择
按照波特的产业竞争战略理论，企业在市场竞争中，有总成本领先、差异化和集中差异化三种战略可以选择。
总成本领先战略是指企业通过技术和管理手段，使自己的成本水平总是低于同行的水平，从而取得较高盈利能力的战略。差异化战略则是通过创造产品和服务在设计、品牌形象、技术特点、客户服务、分销渠道等方面的独特性，提高客户对公司的忠诚度，降低客户价格敏感性，以避开低层次竞争、提高销售和盈利能力的战略。集中差异化战略是指企业将自身资源集中于特定的市场、产品或客户，取得局部优势、获取较高的利润率的战略。
中小规模产险公司由于经营规模小，固定成本难以摊薄，加之多处于成长初期，一般都不具备实行总成本领先战略的必要条件。同时，由于经营时间不长、品牌知名度和美誉度不高、销售服务网络较小，特别是自身资源有限，难以在全产品线和经营的各个领域实施差异化战略、与大型公司展开全面竞争。因此，中小规模公司要应对面临的战略挑战，必须集中有限的资源，找准目标市场和目标客户群，明确战略重点，实施集中差异化战略，以创新为手段，着力培养核心竞争力，在特定的领域形成局部优势，突破大型公司的移动壁垒，从而持续改善市场地位，提高销售和盈利能力。
（一）创新经营模式，建立以客户为中心的经营体制
目前，财产保险业普遍采用的是“以业务为中心”的经营模式。在这种模式下，保险公司从自身管理和核算的需要出发，按保单、产品和业务线条进行管理。但是，随着保险市场向买方市场转变，消费者保险意识的提升和金融保险需求的多元化，这种经营模式的缺陷也日益显现：一是对客户需求的开发深度不足，只关注客户某个方面的具体需求，对其他需求关注不够，挖掘不够；二是未能从客户的角度出发来进行经营、提供服务，真正为客户创造价值，无法最大限度地满足客户的需求，实现客户价值的最大化;三是目标市场和目标客户群不清晰，难以与客户形成长期共赢的战略合作关系。
中小规模保险公司要发挥“船小好掉头”的优势，及时洞察市场趋势，大力创新经营模式，建立以客户为中心的经营体制，真正从目标客户的需求出发，为其提供高质量的产品和服务，通过为客户创造价值，进而实现公司价值的成长。
（二）创新销售渠道，快速扩大销售服务网络
随着社会消费环境不断优化，以客户为中心的市场逐渐形成。一方面机构直销、经纪、专兼业代理、电子商务、电话直销等新兴销售服务模式不断发展，客户的购买行为方式不断转变；另一方面客户的流动性加快，也要求保险公司能随时随地为客户提供服务，特别是交强险推出以后，这种要求更加迫切。这就要求保险公司提供全天候、多渠道的销售服务方式供客户进行选择，为客户降低交易成本。对中小规模产险公司来说，由于自身的资源有限，难以在短时间内通过延伸自有机构来扩大销售服务覆盖面。因此，必须大胆创新思路，积极开发和利用社会现有的各种网络资源，快速扩大“为我所用”的销售服务网络，实现低成本扩张。
（三）加强市场研究，锁定目标市场和目标客户群
从个体来看，中小规模产险公司无论从资本实力、技术力量、再保支持、承保能力，还是销售网络、服务提供等方面均与大型产险公司有比较大的差距，短时间内难以满足市场和全部客户的需求。因此，中小规模产险公司要主动走集中差异化的路子，认真研究市场和客户需求，结合自身专业优势和业务特长，锁定目标市场和目标客户群，进行精耕细作和专业化服务，从而开拓出属于自己的一片崭新天地。
（四）创新产品和服务，努力建设有自身特色的产品和服务体系
产品和服务，是保险公司直接与客户建立联系的重要载体。在锁定目标市场和目标客户群，对渠道组合进行优选之后，中小规模产险公司应该根据客户需求特点和销售渠道特点，大力进行产品和服务创新。在产品创新方面，一要结合目标市场和目标客户群的需求，大力开发责任险、意外健康险等适销对路的配套险种；二要改进产品设计，努力实现保险产品的标准化、通俗化，方便客户理解和购买；三要重视市场营销，结合销售渠道开拓、开发适合银行等中介渠道销售的产品，做好产品推广过程的创意策划，突出卖点。在服务创新方面，要在努力实现服务标准化的基础上，着力提高客户获取服务的方便程度，降低服务获取成本，逐步形成具有自身经营特色的产品和服务体系。
（五）实施品牌先导战略，努力提高品牌知名度、美誉度
品牌是保险公司实力、信誉、服务质量的集中体现。在中国保险市场同质化经营日益严重的情况下，品牌是实施差异化经营的有效方式和重要载体。对中小规模产险公司来说，由于经营的时间不长，普遍存在品牌知名度、美誉度低，品牌内涵不足的问题。因此，中小规模产险公司一要高度重视品牌建设，要将实施品牌先导战略，作为引领公司发展的战略措施来对待。二要不断深化和提炼品牌内涵，树立鲜明的品牌形象。三要制定全面的品牌推广计划，通过持续有效的宣传推广，努力扩大自身品牌的知名度和美誉度。
（六）发挥行业组织的作用，积极推进中小规模产险公司之间的合作
中小规模产险公司一方面股本规模小、单个公司承保能力不足；另一方面经营管理经验与大公司有较大差距，因而缺乏与大公司正面竞争的能力。但相同的市场处境和强烈的发展憧憬使中小公司之间具有较强的合作愿望。中小规模产险公司在发展中，应该主动发挥行业组织的作用，在业务共保、数据交换、管理经验交流、人员培训等方面加大合作力度，实现共赢和发展。
［参考文献］
［1］迈克尔•波特（美）著，陈小悦译.竞争战略［M］.华夏出版社，2005.
［编辑：郝焕婷］
（上接第70页） 集团成员客户资源共享为目的，建立的客户关系管理体系技术系统。通过这个系统，可以了解、收集、处理和运用与客户相关的各种信息，建立与客户沟通的统一平台，并藉此平台提高客户服务的效率，提升客户的满意度和忠诚度。在已有业务基础上，保持与客户的长期关系，进而促进客户的需求、利益和成本,与集团各成员公司自身的成本效益的结合，以带动集团各成员公司的产品开发，引导营销渠道和营销组合的变化，不断挖掘新的或者交叉的销售服务机会，最大限度地满足客户需要，从而获得更深层次的利润，为集团带来长久的竞争力。CRM系统作为信息处理系统，为集团客户关系管理体系提供必要的技术保障，它具有相当高的技术含量，其涵盖的内容十分广泛，涉及层面较多，且需要多家子公司共容共享，档案资料积累量大，统计分析数字浩繁，对现代电子化技术的依赖性较强，因此必须加大投入，特别是建设初期的资金投入。保险集团CRM系统的开发，不是基于业务处理功能的设计开发，而是基于对客户资源进行综合分析的开发，构建一套适应性强、可扩展能力高、技术先进的企业级客户管理信息系统，切实提高公司客户信息管理水平，满足公司客户服务管理的需要，同时为一体化营销、交叉销售等企业级业务战略提供数据支持。
四、建立集团公司层面的CallCenter服务平台
保险公司的CallCenter服务中心为客户提供了优质服务的平台，成为公司与客户沟通联系的桥梁和窗口。在保险企业打造国际金融保险集团的发展战略中，应重新审视电话服务中心在集团公司统一的客户关系管理系统中的地位和其应发挥的作用。从集团的整体发展战略出发，以成本控制和综合经营的国际金融理念去思考，应将这一服务平台提升到集团公司的层面上来，使其在更高层面上最大限度地发挥作用，将服务对象拓展为集团各成员公司的客户，提供更为广阔的应用与服务空间，对集团公司而言是科学管理、理顺关系、整合资源、节约成本、提升品牌的必要和重要的部署。电话服务平台的提升，意味着集团客户及服务资源的整合，有利于打造集团统一的品牌形象和强化集团的竞争态势。通过从单一的服务中心向综合效益中心的转变，使电话中心成为集团公司的服务中心、资讯中心、联络中心和营销工具。在传统的、分散的、单兵作战式的服务基础上，应加快整合资源，形成全国一体化、集中分布式的呼叫中心服务体系，随时随地提供标准化、专业化、全方位的服务，并不断创新服务内容，提高服务附加值，形成集团公司重要的核心竞争力。
［编辑：傅晓棣］保险研究2007年第11期公司经营INSURANCE STUDIESNo.112007